位於四川盆地的解放軍第5719廠可以被稱為中國戰鬥機的“心臟手術師”。嚴格講，它是一個空軍新型航空發動機修理基地。雖然沒有發動機製造企業聽起來那樣顯赫，但是如中央軍委領導所言，它“自主創新具有國際先進水平的軍用航空發動機再製造技術體系”。

航空發動機一直被稱為“工業之花”。根據老一代技術人員的公開回憶錄，雖然自從1978年以來中國的工業基礎一日千里，但是就戰機發動機而言，終於在近年得到了重大突破。

在這個史詩般的過程中，正是5719廠這樣的“無聲英雄”攻克了一個又一個技術難題，支撐著中國空軍越飛越高。2010年6月，一位中共中央政治局常委在視察5719廠時稱讚說，5719廠“使得俄羅斯很多不能修的你們都修了，使我們國家的殲擊機，1台發揮1.6台的作用，這是很大一個貢獻”。

眾所周知，航空技術是一個複雜的集大成體系。具體而言，它並非由一兩個頂級專家可以完成，甚至涉及管理科學等多種學科。《瞭望東方週刊》之於5719廠的考察，展現了中國新一代“三線”企業的改革路徑，亦反映了中國軍事工業前進的方向與目標。

“差一代半”的發動機技術

上個世紀70年代初期，空軍裝備建設同各行各業—樣遭受了“文革”的重創。空軍戰備訓練和修理所需的航空零備件得不到正常供應，航空發動機修理能力嚴重不足，直接影響了空軍部隊的戰備訓練。為此，空軍決定再新組建一座航空發動機修理工廠，即後來的中國人民解放軍第5719工廠。

“三線”企業一直按照“山、散、洞”的思想指導建設。結果由於工廠選址不當，籌備兩年後5719廠又不得不重新搬遷。又過了3年，嶄新的5719廠成為中國先進的航空發動機維修基地。

此後一直到上世紀80年代，5719廠一直承擔了空軍多型戰機發動機的主修任務，修復發動機達到數千台，並因此成為空軍新型航空發動機的主修基地，不但解決了部隊戰備訓練對航空發動機的急需，同時為國家和軍隊節省了近億元資金。

到90年代初，國際軍事急劇變革，引進第三代戰機已成為中國空軍的必須選擇。

然而，隨著引進戰機的發動機陸續使用至首翻期，一個現實的問題擺在了中國空軍面前：為確保後續使用的可靠性和安全性，按照技術文件規定，必須對發動機進行大修。送國外修理不僅遙遠無期且價格昂貴，受制於人的被動將嚴重影響空軍戰鬥力。

中國早在60年代就開始研發自主戰機，但一直受困於發動機項目。中國工程院院士劉大響在2000年的一篇文章中亦提到，90年代“綜合評估我國航空發動機具體技術水平，較國外相差約一代半，如不急起直追，這種差距還會進一步拉大”。

即使自主能力差，引進的戰機仍可以起飛。但是如果沒有足夠的技術，就無法對發動機進行維修。

5719廠承擔的航空維修是指為保持、恢復航空裝備完好技術狀態，改善、提高航空裝備性能，以便遂行各項任務，而採取的一系列技術工作和相應保障活動，使有損傷、故障或使用到規定時限的航空裝備恢復到規定技術狀態。

航空修理不能與習慣上理解的修修補補等同。航空裝備工作或貯存到規定的階段壽命(飛行小時數、日曆年限)或飛行中出現故障時，都必須對飛機、發動機、機載設備以及所有部件，進行維修保障。只要使用、貯存航空裝備，便離不開航空修理。通常分為大修、檢修。

5719廠的技術人員向本刊記者介紹說，隨著科技創新步伐的加快，許多新技術、新工藝、新材料的引入，使得航空裝備高新技術密集、功能結構複雜，隨之而來的，便是故障源趨於複雜化，故障模式日益多樣化。因此，航空裝備的升級換代，對航空修理的依賴和要求反而越來越高，修理力量建設的地位和作用更加突出。

歷史性的大修技術

但是中國工程師出去學習的時候，外方對於“如何造”的問題都守口如瓶，更不會告訴“為什麼這麼造”，設計思路的空白是真正困擾中國航空發動機研製的問題。

在這種情況下，空軍裝備部黨委和機關決定由國內軍工企業進軍第三代戰機發動機的大修。這個歷史性的任務落在5719廠。

作為新機建線工程主要負責人之一，時任工廠副廠長兼航空發動機研究所所長的向巧回憶說，當時相關資料短缺、經費嚴重不足、基礎設施建設與新裝備修理不相適應等一大堆問題都擺在面前。他們在歐洲考察期間，曾在6天裏連續考察了6家國際先進企業。

1983年畢業於南昌航空工業學院的向巧當時只有36歲。這就是90年代中國軍工企業面對的實際情況。正如後來人們看到的，中國人最終解決了第三代戰機發動機的關鍵技術，並成為下一代戰機國產發動機研發的基礎。

2004年初，向巧開始擔任5719廠廠長。接任當天，空軍裝備部首長對她叮囑說：“以現在工廠的基礎條件，准來當這個廠長都能維持兩三年。讓你當廠長，不是為了守攤子，而是要創新，5719工廠要走出一條中國航修事業的創新之路。”

自從1949年以來，軍工企業特別是航空修理工廠這樣的核心單位都處於計劃經濟的“保護傘”下，是軍隊的“親生子”，得到軍隊的呵護和精心“餵養”。

向巧回憶說，建廠幾十年，5719廠。雖然取得了長足進步，但是問題的積澱愈發沉重，基礎管理薄弱，管理流程繁瑣等問題尤顯突出。

比如長期單一的金字塔式多層管理模式，使工廠管理機構只能按職能配置，管理流程在職能交叉的部門間循環往復，管理線路漫長而散亂，信息傳遞遲緩且失真，管理人員大量精力花在控制和協調性的工作上，不但管理成本居高不下，工人的勞動量大卻收入不高。

結果，反倒是加班加點成了家常便飯，發動機修理週期仍然拖滯漫長。

當時5719廠的選擇是再造流程，進行資源結構調整。流程再造雖然先進，也以高風險著稱。根據管理學者統計，在上世紀90年代其失敗率近70％。當時在國內除海爾集團等為數不多的企業獲得成功，很多企業仍在探索。

條件相應、以軍品為主的附件修理廠成了生產流程再造的試點。用了8個月，某型發動機平均修理週期降幅達27.3％。

時任附件廠廠長張瑩松說：“統計近兩年主調大修的週期，最長153天，平均週期也得122天。流程再造後一下子壓縮了兩三倍。”

渦噴廠傳裝生產線工人張淩說：“在當年11、12兩個月，渦噴廠能45天修理交付74台發動機，我們的收入也翻了番。”

正是像5719廠這樣的軍工企業通過各方面的改革和發展，大大促進了新式戰機裝備部隊的進程。

以人為本的管理技術

在5719工廠大門前有一個巨大的廣場：中間是八根方石圖騰柱環繞的銀色火箭雕塑，直刺蒼天，寓意著這家工廠的使命。

在廣場中心還有一條寬六米、長百米的“星光大道”，上面是5719廠3000多名員工的手模浮雕，包括在職員工、離休老幹部和退休員工等等。

與之相對的是，在5719廠還有一面幾十米的“質量警示牆”，其中以“質量與設計”、“態度決定一切”、“零缺陷，出精品”三部分組成，上面圖文並茂記載著數十年來飛機因維修質量問題而發生的重大飛行事故，一件件觸目驚心。

今天的“三線”企業與過去已經大大不同，以5719廠為例：68％的員工進入城市居住，擁有私家車400多輛。2007年，員工人均收入比“九五”末增長205％。

2006年，工廠甚至投資近400萬元添置國際先進污水淨化處理設施，改建污水淨化處理站。2008年，工廠又新建成了綜合田徑運動場，與先前的文體活動中心配套，形成了集體育運動、娛樂休閒、讀書看報、藝術創演等為一體的現代化、大規模、多功能文化營區。

2008年四川大地震時，5719廠水、電、氣和移動通訊全部中斷，附件廠大樓裂陷，廠區、生活區圍牆倒塌2995米，工裝設備損壞86台，資料信息監控中心、發動機周轉庫、五號分變等遭到結構性破壞，動力設施、計量器具和其他建築物等全都受到不同程度的損壞，造成直接經濟損失高達2.69億元。所幸的是沒有人員死亡。

因為5719廠事關重大，空軍司令員許其亮專門為其抗震救災工作做出批示。到當年10月底，工廠已完成全年計劃指標的80％。

向巧說，5719廠是軍隊保障性企業，員工是“不穿軍裝的軍人，不拿槍的戰士”，特殊使命和性質要求工廠要以主要精力面向“戰場”，為航空部隊提供強有力的裝備修理保障。

（米艾尼 萬天兵、李翔/文）