今年是姜妍回自家工廠工作的第4個年頭，她對第一次在酒桌上談生意的情形還記憶猶新。那時她第一次與副總去應酬就被嚇到，「我那天開車不用喝酒，但我目睹她是怎麼喝掉一瓶白酒的，上洗手間的途中就在走廊裏吐了」。她心想，原來做生意那麼難嗎？
  實際上，姜妍並不想回廠接班。前幾年她的直播電商生意做得風生水起，每個月能入賬幾萬元。但父親對她說：「如果你在外面，我就當作沒有生過你。」作為獨生女，姜妍在無奈之下開啟了接班之路。一開始，她去外面談生意經常會挑客戶，因為有些客戶往往是一上來就「喝大酒」的老一輩人。但經歷了疫情後訂單減少、利潤下滑以及裁員，她已經不再挑剔。2023年，她平均每週應酬兩次，喝到吐成為家常便飯。
  「我爸每次看到我這樣，就會很自責，經常說是不是應該把工廠關掉，不讓我回來。」姜妍家的工廠每年產值在3000萬元到6000萬元之間，主要生產建材，然而隨著外部環境的變化，這幾年生意越來越難做，淨利往往只有幾個點，甚至可能面臨虧損。面對未來的不確定性，姜妍也不確定自己能帶工廠走多遠，「能養人、讓大家吃飽飯」已經很不容易了。
  姜妍的經歷是數以萬計「廠二代」接班的縮影。自改革開放以來，「廠二代」的父母們憑藉膽識，白手起家，從一針一線、一磚一瓦開始，推動了中國民營經濟的發展，讓「中國製造」的輸出強勁有力，共同將中國打造成為世界工廠。然而隨著「廠一代」的老去，製造業的接力棒正傳遞到二三十歲的「廠二代」手中，路透社曾報導，如此大規模的代際轉變在中國民營經濟領域還是首次發生。
  這些工廠大多不知名，如同毛細血管一樣分佈在製造業各個細分領域，然而不得不面對的現實是，中國憑藉著人口紅利形成的優勢正在消失，不少國家正以更低廉的勞動力搶奪市場，這意味著工廠必須要轉型升級，否則有可能被淘汰。北京大學光華管理學院副院長張影指出，中國製造業正處於上臺階的過程。怎麼用技術進步推動產業提升，提升在全球價值鏈上所處的地位，這可能是新一代管理者需要做的事情。
  「逃不開」的工廠
  「『廠二代』俗稱家族打工仔，固定月薪5000元」，在小紅書、知乎等社交媒體上，隨處可見「廠二代」接班的各種梗，但背後卻有不少掙扎和辛酸。主人公大多有海外留學背景，做過白領進過世界500強，但最後卻「被迫」為家族打工，四處碰壁、困惑不斷。
  黃希誼家中做數控機床已有40多年，但她和哥哥從小都沒有接受過「接班」等理念的灌輸。此前黃希誼在美國的一所大學拿到奢侈品管理專業碩士學位後，在巴黎做時裝策展工作。本打算在巴黎定居留下的她，因疫情回國後進入家裏的工廠，最開始她跟著總經理巡轉工廠、瞭解業務，但流水線和車間始終吸引不了她，最終決定向工業互聯網發展。
  在完全不熟悉的領域，黃希誼經常感到孤單和迷茫。為了在孤獨的接班路上尋找到一樣的人，她組建了一個名為「廠二代GOGOGO」的社群，吸納了3000餘名「廠二代」抱團取暖。「我想到會有人進入社群，但沒有想到會有這麼多人」，黃希誼的初衷就是大家一起探討接班，互惠互利，一起做生意。
  姜妍就是這個社群的一員，於她而言，加入這個社群是想看看別人都是怎麼接班的，同時看看有沒有生意資源。在外面工作幾年，被父親逼著回到工廠後，姜妍就進入了另外一個世界。以前她每天穿戴名牌，現在是從淘寶淘的幾十塊錢的衣服；以前她在世界500強上班，在明亮的辦公室裏穿梭，現在要去髒亂差的工地裏拜訪客戶；以前更多和同齡人休閒娛樂，現在則經常和叔叔伯伯打圈敬酒。最讓姜妍難受的是，至今未婚的她基本24小時撲在工作上，性格也變得越來越強勢，「這樣下去很難找到男朋友」。
  提起接班，姜妍的怨氣隨之而來，「大家都想在外面創業，不想承擔那麼重的擔子。但我就被困在工廠裏，剛開始我一個月5000元的工資，這兩年有業績了才提到8000元，但我要跑業務，車費、油費都要自己付。現在基本是月光的，完全沒有我自己賺錢賺得多」。
  畢業後她和朋友合夥創業做了直播電商賣奢侈品，晚上直播賣貨幾個小時，白天還有一份知名企業的財務工作。賺雙份錢的日子成為進廠後她最為懷念的時間，她總會說「待在直播行業裏說不定比現在有錢得多」。
  多個調查數據也表明，這些「二代」們的接班意願並不強烈，不過黃希誼告訴《中國新聞週刊》，疫情期間回國的「二代」們形成了一股浪潮，這些人到了真正考慮要不要進入企業的年紀，接班問題變得緊迫起來。
  馮佐星小時候經常在父親的門窗銷售門店做作業，從小就感受到創業的痛苦和掙扎。「每天都要熬得很晚，小時候放學我媽總是全校最晚一個接我們的，我們要在保安處待到八九點。」2017年，在英國留學幾年後，馮佐星迫切地想要獨立謀生，不再問父母拿錢。
  回國半年後，他決定回廠幫助父親，到工廠中做一名基層員工。年僅23歲的「廠二代」馮佐星就這樣進廠了。只是他自己也沒想到，8個月後他就「逃離」了工廠。
  「我當時打過螺絲，組裝過零件，體驗了切割和沖模，還經常去送貨，生產的每個流程和環節都熟悉了一下。」馮佐星回憶，那時候的職位是生產助理，就意味著什麼活兒都得幹。他早上六七點起床，夜裏十一二點睡覺，每天灰頭土臉地幹活。但苦和累並沒有讓他產生離開的想法，而是因為「身份」問題，讓他「逃離」了工廠。
  「我是老闆的兒子，同事肯定和你保持距離的，有時候聚會都不會喊你。」讓馮佐星感受最深刻的是，在工廠經常會有一種孤獨感，而工廠又在郊區，到最後他發現自己「沒朋友」了。
  待到第8個月的時候，馮佐星形容自己的狀態好像是「困在籠子」中。「我留了一手，就是沒有讀研究生」，馮佐星不想自己年紀輕輕變得「滄桑無比」，於是就趕快跑到國外，深覺還是讀書瀟灑。
  長江商學院經濟學助理教授範昕宇接觸過大量的接班人，他表示：這些「二代」天然會有自己不同的興趣，會有不一樣的人生規劃。但是在下一代對上一代的工作精神認可下，「二代」們會更願意接班。
  工廠的經歷，讓馮佐星也成長不少。疫情時期，再度出國留學回來的馮佐星看到父親年紀大了，公司因為建廠負債幾億元，發現自己是「逃不掉的」，才下定決心要走上接班之路。
  「接班」是一場硬仗
  接班人的意願只是影響接班成功與否的一方面，接班能力則更關係到企業的可持續經營。
  製造業自有其特點。浙江大學管理學院企業家學院副院長朱建安曾分析：中國製造業大多是「時間密集型」，決定了「父子共治」的時間會更長。製造業對新生代的要求更高，需要懂市場、懂技術，自然也需要更長時間的學習和沉澱。從全球來看，製造業更容易出現百年老店，所以接班傳承也需要長期導向。
  姜妍家的工廠此前主要為大工廠做代工業務，但是她認為很多大工廠的處境都十分困難，假如哪天把單子都抽掉，那麼工廠可能就危險了。於是她進入公司後就註冊了自己的商標，用自己的品牌進入各個公司的采銷庫裏，開始做一些地標建築的供貨商，比如規模較大的醫院和大學。憑藉著這種迷迷糊糊的認知，姜妍慢慢接到了一些訂單，說話也變得有了一點分量。
  今年以來，外部經濟環境回暖，姜妍開始進軍海外，通過自己的品牌打入東南亞的建材市場，並取得一些成績。「接班四年，我更加成熟了，在種種壓力之下，被逼著學習很多新知識，在待人接物方面同樣長進不少。」
  「很多員工都是跟我父親十幾年甚至二十年的老員工，他們開始都不聽我的，當我談下業務後，這種情況才有好轉。」姜妍最開始是「光杆司令」，經常一個人跑去談業務。她感慨：「只有你自己跑出業績了，才會有人聽你的。」
  清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任高皓指出：「二代」需要通過實際工作向父輩、管理層、客戶、供應商以及銀行等利益相關方不斷證明自己的能力，只有這樣自身獲得的授權才會不斷增加，換句話說，只有不斷打勝仗，才能贏得更大的許可權。他強調，這是「二代」們獲得父輩信任的途徑，要靠自己的努力去贏得，而不是憑空拿到。
  黃立正處於這樣的自我證明過程中。與一般工廠不太一樣的是，黃立家的工廠利潤遠超製造業平均水準，20年來都在生產銷往非洲等地的美白膏，這門生意算是小眾市場，供不應求。生意對供應鏈端要求較高，黃立的父親未雨綢繆很早就打通了供應鏈並做到了行業第一。然而去年美聯儲加息之後，非洲國家外匯儲備減少，減少了採購量，受此影響工廠訂單下降超過五成。黃立的父親一下子衰老了很多，每天憂心忡忡。
  從國外留學回來後，黃立一直在上海的諮詢公司工作，看到這種情況，他就和父親商量，自己辭職回家開闢第二戰線，打開內銷通道。黃立選擇做自己的品牌，產品包括護手霜、鼻通和香薰等。他說，其實工廠一直有國內的生產許可證，但是並沒有生產過在國內銷售的產品，所以就想跑一跑試試看。
  黃立坦言，當下做品牌困難很大，「嚴格意義上來說，現在哪個產品還都沒跑出來」。他帶著三四個人的小團隊，目前處於小步試錯的階段，一點點投錢測試市場反應。他心裏很清楚國內消費市場「卷瘋了」，但為了抵禦風險，不能再像此前那樣只做海外市場。「我可能會給自己5到10年的時間，嘗試做一個稍微知名的品牌，通過這個品牌把產能填滿，如果出現去年那種黑天鵝事件，我們不至於坐以待斃，活不下去。」
  馮佐星同樣選擇「另起爐灶」來做業務。20多年前，父輩從承包室內門窗生產開始，轉向推出自己的門窗品牌。直接面向消費者銷售門窗在這個行業裏並不多見，父親一直親力親為，抓生產抓銷售。2021年，馮佐星的父親建設了500畝智能化工廠，解決生產效率問題。「大興建設」背後也是大手筆的投入，馮佐星表示，整個專案累計投資會達到13億，目前投入已過半。當背上貸款後，整個家族都感受到了壓力。
  馮佐星回到公司後負責行銷方面的工作，主要做電商、研發新品。回到公司時，公司線上銷售幾乎是零起步狀態，並沒有太多業績。他籌錢、搭團隊、做新零售，跑到電商平臺上課，針對「90後」「95後」消費者習慣，用多種行銷方式從線上引流，最終將這部分業務量從幾十萬元做到了一億元。此外，他還將研發重點轉到智能門窗中，針對年輕消費群體的消費特徵，他的設想是，讓未來每個人都可以通過手機自動開關窗；在鋁材表面設計莫蘭迪色等年輕人喜愛的顏色，實現品牌的年輕化和潮流化。「我爸現在都不參與研發了，因為10年前他參與研發對標的是自己的群體，現在則需要靠我們了。」
  「這叫軍功，不叫成績。」馮佐星很清醒地意識到在內卷的環境中，在企業搞生產就類似於打仗上戰場，帶上軍功才能立於不敗之地。
  一定要「爆改」工廠？
  在與多位「廠二代」交流的過程中，他們幾乎有著統一的困惑：「為什麼工廠的效率不能高一點？」當「廠二代」試圖用「數位化」等理念改造工廠時，他們大部分都會遇到較大阻力和困難。
  姜妍進入工廠後就一直有疑問：「為什麼不用先進一點的東西？」雖然姜妍家的工廠很多產品屬於定制產品，需要很精細的人工操作，但是部分產品還是能夠上ERP管理系統的，這樣可以提升生產效率，逐步向數位化轉型。但是父輩的觀念很老舊，做事一直都是複製之前的經驗，「很難被說服」。
  黃立去做新業務時，經常會意識到有一個不小的問題，「工廠目前效率不高」。當多個訂單湧過來時，黃立的父親往往會把臨時的訂單塞進來，並不是按照順序來生產，黃立很擔心會影響生產的節奏，最終導致大批經銷商打電話過來催貨。他意識到目前工廠的管理不夠精細化，缺乏數據化。但他往往也會產生困惑，是否父親已經評估好了訂單的輕重緩急才這麼做的，並且也不是所有事情都適合數位化。對這一問題，他與父親聊過很多次之後都沒有什麼結果，「他們覺得現在工廠比較穩定，不太想改變，害怕改變之後有很大的陣痛」。
  高皓認為，全世界製造業都面臨轉型升級的挑戰，在科技快速發展的情況下，製造業面臨的衝擊十分突出，在顛覆性技術如數字化和綠色化的大背景下，企業需要不斷革新。與國外企業相比，中國製造業企業同時面臨多重挑戰，既有轉型升級問題，同時疊加代際傳承問題。面對內外部壓力，二代接班人的挑戰很大。
  2010年，立白創始人陳凱旋的長子陳澤濱進入立白工作，為多瞭解企業，從品牌管理中心的實習生開始，進行基層曆練，幾乎將所有前端部門做了一遍。在熟悉各核心部門的業務後，2014年底他有了立白數位化轉型的構想。「數位化轉型，無論是對我還是對公司來說，不亞於二次創業。」
  2015年陳澤濱開始親自操盤立白的數位化轉型，最初，他只有一個想法和一張PPT。在數位化轉型前，立白是一家偏傳統的企業，數位化基礎很薄弱，公司成員們還保持著傳統業務時期的思想觀念、工作習慣。數位化的轉型相對比較花精力，數位化改革，必然會觸碰到大家原有的利益，這給企業的數位化帶來了很大的挑戰。
  陳澤濱回憶，數位化轉型之前，業務上的很多事情都可以模糊處理，一些業務部門可能會有一些操作空間。但數位化會讓資訊更透明，企業會即時瞭解這些數據情況，根據數據做一些決策。「很多人明面上不反對，但實際做的時候，可能你『踢』一腳，他都未必會動一步。那時，各種反對的聲音開始襲來。」
  「不過我的態度一直『蠻狠的』——你可以挑戰數位化這個問題，說現在具體哪里做得還不好，但你說不想做這個事情，那是絕對不允許的。在做數位化這件事上，我『不接受談判』。」陳澤濱透露，從2016年開始，包括諮詢、搭建數位化平臺、組建團隊，建產品和後面的運營推廣，數位化投入不下於2億元。
  其實父輩一開始也不太瞭解數位化，但是陳澤濱的父親和伯父都給予了非常大的支持。每個月立白家族成員都會固定開理事會，家族成員全部聚在一起，討論家族發展、企業發展的事。「說服我父親和伯父讓我進行數位化轉型，還是比較順利的，所以頂層上面是沒有阻力的，這讓我可以放開拳腳去做。」
  在高皓看來，中國製造業過去建立在效率和價格優勢之上，受益於較低的勞動力、原材料、土地和能源成本，但如今各類成本都在上升。更關鍵的是，製造業「微笑曲線」使得各環節都在追求效率提升，研發和銷售環節的附加值較高，而製造環節附加值較低。
  今年，一系列促進製造業、民營經濟發展的重磅政策接連落地。張影認為，中國製造業很強大，但我們也要清醒地認識到在全球價值鏈上還處於相對中低端水準，進一步發展也需要更大的國際化平臺。具有國際視野的家族成員這時候就有了用武之地，凸現了「一代人有一代人的使命」。
  起初，陳澤濱也認為日化產品種類相對單一，技術比較初級。不只是他，大家都覺得日化行業是個比較沒有科技含量的行業。但日化行業進入了快速成長期後，呈現出高科技、多元化、細分化的趨勢。陳澤濱明顯感知到市場競爭的加劇，在科技含量、綠色可持續等方面都有了新要求。陳澤濱想打破產業鏈上中下游之間「資訊壁壘」和「資源壁壘」，構建覆蓋產業鏈上下游的數位化生態圈。「單一一家企業完成數位化建設是不足以形成影響力的，要真正將數字經濟與實體經濟深度融合，推動行業的產業結構升級和轉型。」
  「『二代』不能固守過去『一代』創業時的傳統模式，一定要根據未來產業發展趨勢，進行技術創新和產品創新。在管理方面同樣要根據新的世代特徵進行創新，而這方面『二代』們具有優勢，比如具備更高的教育水準、更寬廣的國際視野以及更現代化的公司治理和經營模式。」高皓說。
  企業傳承≠「二代接班」
  為了「突出重圍」，黃希誼家的工廠正在轉向工業互聯網方向。戰略的改變源於她意識到未來至少有30％的中小型工廠將面臨淘汰，部分工廠本身就是夕陽產業，很多「廠二代」接班是接不下去的，在競爭中又會有一批工廠被淘汰。
  「工業軟體系統就好比是『Apple Store』，而父輩做的是Apple手機的生產。」黃希誼的父輩從20世紀80年代開始做生意，主要的策略是擴大產能、佔有市場份額，很長一段時間在打價格戰，但如今市場環境變了，技術成為核心競爭力。黃希誼表示，未來工廠的規模很有可能會縮小，轉向精工方向。「只做有技術門檻的生意，其他業務外包出去。」
  在範昕宇看來，製造業的接班問題格外值得關注，除了一些頭部企業，大量在細分領域耕耘、年營收規模在3000萬元到1億元的製造業企業面臨著接班問題。這些製造業工廠屬於勞動密集型企業，可以將他們比作毛細血管。某種意義上，他們甚至比主動脈還要重要，能夠服務到身體的每個細胞。這些工廠的動態演變將會決定中國作為世界工廠未來最核心的競爭力。
  普遍來看，家族接班的成功概率可能本來就不大，而放在製造業的大環境中，接班的難度可能就會更大。未來，「廠二代」們將會面臨激烈的競爭。然而，「廠二代」到底是不是工廠中最佳的管理人選，這恐怕需要打個問號。
  張影近年來主導了針對「二代」群體的青年研學專案，該專案主題為「縱深中國」，主要形式是「田野調查」，每個月都會帶著這些接班人深入到基層，瞭解真實的中國。他很清楚這些「廠二代」的成長路徑：出國留學，回國接班，小時候幾乎很難得到父母的陪伴，從小到大接觸的東西幾乎都來自西方。所以開設該專案的一大目標就是讓這些年輕人瞭解真實的中國，瞭解父輩的路徑。同時，張影強調，「我不教他們接班，只是教他們成為一個成熟的管理者」。
  在他看來，現在市場對這些「二代」的期待過高，甚至是不正常的。「我鼓勵他們做自己想做的事，只要有管理技能，不一定在自己的企業，換個地方也可以成就自我。」
  張影認為，這個時候就需要中間代理人的出現，做到守土有責，實現企業利益最大化。在一個治理健康的企業中，經營權和所有權分離是某種意義上的最優解。從公司的治理角度來看，公司的延續性非常重要，不排除長期跟隨公司發展的員工可能才是最適合把公司帶到下一個高度的人。
  黃希誼在經營社群的過程中發現一個普遍現象，父輩中很多人還不懂什麼叫傳承，只知道讓孩子來上班，但是經常不放權，依然是「君王」。他們在很多事情的處理上，很固執，只能「聽我的」。在這種情況下，讓他們把企業交給他人打理，更是難上加難。
  在中小製造業企業中，「職業經理人」並不容易被接受，「外來者」往往很難得到家族成員的真正信任。姜妍作為獨生女，不得不接班之後，父親也看到了這份艱辛。「我父親有考慮過，當他完全退下來之後，我既要跑市場又要管理工廠會難以兼顧，就有關掉工廠的打算。如果跟了他很多年的那些人願意來接手的話，我占股份也是一種方式。」
  但她補充，不到萬不得已不會考慮這種模式。「如果遇到人品不好的人，把所有東西都卷跑，怎麼辦？」
  上市家族企業往往能夠找到合適的職業經理人，但對規模不大的中小型企業來說，「找到事業合夥人，形成命運共同體，可能是解決自身人力資本不足的有效辦法」。高皓認為，事業合夥人意味著不只是職業經理人，要有股權共用。這需要企業家保持開放的心態，具備胸懷格局和長期視野，找到有能力、有闖勁的合夥人共同創新發展。
  「現在的製造業產品很現代化，但製造業企業的治理結構並不現代化。」張影的建議是，一代企業家應該拿出真正的企業家精神，為企業更長遠的發展做打算，不要對接班有執念，「要想清楚，你是希望對公司有絕對的控制權，還是希望這個公司長長久久做得更好」。
  （孟倩／文）