薛駿騰給自己定了條新要求，工作資訊秒回，非重大決策必須5分鐘內處理完。他說自己並非天生性格果決，但從家族企業新項目參與者成長爲獨立品牌負責人，面對快速變化的行情和經濟週期，他不得不快速蛻變。
  作爲羅萊家紡的「創二代」，「90後」薛駿騰和很多家族企業繼承者有著相似的經歷，都遵循著「創一代」們對子女的安排：留學、回國、基層輪崗歷練，爲接班做準備。作爲長江商學院「接力長江」項目的面試考官與授課教授，範昕宇近距離觀察了諸多「企二代」，梳理年輕一代企業家的集體畫像，不難發現他們大多數擁有海外高學歷背景，具備國際化視野，樂於嘗試新事物，擁有較強的創新意識和開拓精神。
  不過，不同經歷帶來的代際矛盾遠比想像中更加複雜。更嚴峻的外部壓力還在於，二代守業者與一代創業者所面對的社會環境差異巨大。在當前經濟增速放緩的宏觀環境下，這些備受關注的年輕企業家們所面臨的挑戰絲毫不亞於他們的父輩。
  「中國民營企業的平均壽命較短，令人十分痛心。」5月23日下午，浙江傳化集團有限公司董事長徐冠巨坦言。這是在習近平總書記在山東省濟南市主持召開的企業和專家座談會上，9位企業和專家代表先後發言。在發言中，徐冠巨談及「民企的生命週期」。他建議，在國家層面探索建立民營企業公司治理方面的評價和支持體系，助力民營企業健康發展。
  「我們正在把西方企業200年的發展歷程壓縮在40年間完成。」長江商學院經濟學助理教授範昕宇對比道，西方國家的企業傳承是在一波又一波的小波浪間完成的，目前海外很多企業已經經歷若干世代的管理層更迭。而在中國則是「大浪襲來」，民營企業在短時間內集中面臨接班的挑戰，而且絕大部分是第一次接班。
  同花順iFinD數據顯示，國內A股上市的民營企業中，已有53位「90後」董事長。截至今年4月，A股上市民營企業中近八成董事長爲「60後」「70後」，作爲行業風向標的上市公司正集中面臨接班挑戰。
  「大家都在摸著不同的石頭，過許多不同的河。」範昕宇說，如何在波動的經濟週期中穩住企業發展，如何保證企業基業長青，在處理這些接班問題上，國內民營企業都還在各自摸索，尋找答案。
  接班人的「養成計劃」
  6月3日，距離宗馥莉正式接班，剛滿百天。
  今年2月25日，宗慶後因病去世後，宗馥莉已接手父親名下多家公司，逐漸成爲娃哈哈集團的掌門人。宗馥莉1982年出生，今年42歲，14歲出國留學。2004年，22歲的宗馥莉進入公司鍛鍊，到現在已經20年了。宗慶後生前多次向公衆稱讚女兒宗馥莉，說她已經是一個成熟、優秀的企業家了。
  「它是我爸一手創下的江山，作爲他女兒，我應該有責任去守護它。」宗馥莉說過的這句話，已經廣爲人知。她的「接班之路」也鋪墊了很多年，她更換了代言人，建立娃哈哈自己的電商平臺，進行品牌跨界聯名營銷，做了許多創新嘗試。如今，娃哈哈迎來了屬於宗馥莉的時代。作爲「企二代」，她能否守護好娃哈哈，這是外界最關注的焦點。
  去年8月，正在寶潔「打工」的鄭盈盈被父親一通電話叫回自家企業幫忙。父親鄭漢傑於1999年創辦了廣東泰恩康醫藥股份有限公司，當時鄭盈盈才3歲，全程見證了父親如何把一個只有4人的小公司「拉扯」成一家綜合性醫藥上市企業。
  「可能我父親也沒預料到公司會快速發展到如今的規模。」鄭盈盈坦言，父母對她求學給予了充分自由。她15歲到蘇格蘭上高中，大學選擇了社會學和媒介傳播專業，2021年碩士畢業後，鄭盈盈通過秋招進入快消界的「黃埔軍校」寶潔，從一線區域銷售經理做起，回到自家企業之前，已經管理著一個近300人的團隊。
  按照鄭盈盈自己的計劃，當時她的管理經驗還不足以回家接班，但時機不等人。泰恩康推出的國內首款治療早洩的仿製藥在線下零售管道已經排名第一，正考慮出海尋找增量市場，鄭盈盈成了最合適的負責人人選。之前在英國讀書期間，她曾幫自家企業從零開始搭建海外業務團隊，爲此自學財務和人事管理，一邊跑供應鏈，一邊倒時差開會，得到了企業老員工——那些看著她長大的叔叔阿姨的幫助和認可。
  「決定回家接班的理由一定是感性的。」鄭盈盈說，在她成長過程中，父親只要不出差，都會陪家人吃晚飯，在餐桌上，幹勁十足地聊起他的事業，她很羨慕父親對工作的熱情和投入，「說起創業，他眼睛裏都有光。」
  問及從何時有了接班的念頭，鄭盈盈也很難給出明確答案，「父母以一種言傳身教的方式潛移默化地影響了我的選擇，接班是我的責任。當家族企業需要我，二話不說，肯定回來。」
  鄭漢傑無疑是幸運的。現實中，兼具接班意願與能力的二代可謂鳳毛麟角。「大多數年輕人對父母所從事的工作天然不感興趣。」範昕宇說，很多一代創業者白手起家，四處奔波，難以兼顧家庭，對子女疏於關注與陪伴，加劇了兩代人的隔閡。換句話說，如果二代都不能理解、認可、欣賞自己的父母，怎麼可能願意承擔接班的重任？
  麥肯錫報告顯示，全球家族企業的平均壽命只有24年。僅30%左右的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業不足總量的13%，只有5%的家族企業在三代以後還能繼續爲股東創造價值。
  接班人的養成是個系統性的工程。《家族領導力》一書的作者克雷格·E.阿倫諾夫和約翰·L.沃德曾提出，接班人培養需從小抓起，接班人的成長和成熟過程至少要經歷七個自然階段，包括態度準備階段、進入企業階段、業務開發階段、領導力培養階段、挑選接班人階段、過渡階段，以及最後開始計劃下一輪的接班人事宜。
  通用電氣前CEO韋爾奇用了7年時間斟酌挑選接班人，他在回憶錄中稱這是「一生中最難的決策」。娃哈哈集團創始人宗慶後之女宗馥莉也經歷過多次與創始人、與企業文化的衝突，她自稱是一名在行業裏摸索了20年的「老兵」。方太集團創始人茅理翔開創了「帶三年、幫三年、看三年」的傳承模式。在很多企業繼承者的履歷中，「基層輪崗、管理分公司、升任集團高管」則是另一條常見的培養路徑。
  今年3月最後一週，中國電梯業第一家整機上市企業康力電梯先是曬出2023年成績單，隨後宣告了高層人事變動——年僅32歲的朱琳昊正式接班，從父親王友林手中接過董事長一職。朱琳昊大學畢業後進入康力電梯，從2015年到2023年，歷任公司技術中心工程師、財務中心財務專員、子公司負責人、康力總裁。其間康力電梯快速發展，業績穩步增長。
  「2020年調回總部後，與父親並肩作戰，加深了我對公司最高管理者的理解。」朱琳昊告訴《中國新聞週刊》。過去四年，朱琳昊一直是康力電梯發展的核心推手。然而，頂著「90後」上市公司「二代」的標籤，他深知外界投來的期待與審視並存。「在這個位置上，每一個舉動都可能被放大解讀，掌管一家上市公司，這份重任不容易扛。」朱琳昊坦言，儘管面臨各種挑戰，但他對未來充滿信心。
  「民營企業傳承的成功與否，不僅關係到企業自身能否繼續健康經營，也一定程度上關係到當地經濟能否高質量發展。」蘇州市吳江區委常委、組織部部長楊斌介紹，民營經濟領頭羊是吳江鮮明的特色，包括亨通、康力電梯在內，這些企業的「二代」超過一半有海外留學經歷，吳江區委區政府很早就意識到了引導「二代」順利接班的重要性。
  從2018年起，吳江區啓動了「創二代薪火工程」，到目前爲止，已經爲區內127名「創二代」青年搭建了政企溝通等平臺，在區內形成了一定的示範效應。「激發了青年企業家幹事創業的熱情和能力素質，也促進營商環境的優化。」蘇州市吳江團區委相關負責人表示。
  然而，越是年輕的「二代」，接班意願越不強。「經濟發展態勢和產業都在更新，很多年輕人選擇站在父輩肩膀上進入新行業，開展新事業，未嘗不是另一種帶動產業更新的探索。」一位服務當地民企接班的政府受訪者表示。
  創業式接班
  五四青年節前，一場關於企業傳承的圓桌論壇上，一位年近40歲的上市公司「二代」的發言引起臺下共鳴。他當時提到兩個問題，一是父輩不放權，二是曾經看著自己長大的老員工不一定支持革新政策。
  「信任是企業交接班時的核心問題。」範昕宇表示，企業在權力交接時，都存在一個互相支持的「信任三角」，三者分別是一代企業家、二代企業家和老臣。這三個角色，兩兩之間的信任都至關重要，又都存在挑戰。
  獨立創業被很多企業家視爲打破「不信任三角」的有效路徑。相比於追隨「創一代」，在自家公司經歷長時間磨合，不斷贏得父輩和老員工的信賴，創業則好比進行一場增量試驗，在集團公司「勢力範圍」之外，「創二代」獨立積累經驗與資歷，而後在適當時機迴歸，完成與父輩事業的交接。
  2009年大學畢業回國後，莫思銘並沒有馬上回到永鼎。「與爺爺和父親相比，當時自己缺少的正是創業經歷。」莫思銘告訴《中國新聞週刊》。永鼎始創於1978年，旗下江蘇永鼎股份有限公司是國內光纜行業上市第一股，「85後」莫思銘已經是企業第三代接班人。
  當時國內通信網絡正從3G邁向4G時代。受家族企業的業務啓發，通過與客戶溝通，莫思銘發現國內運營商對數據處理存在大量需求，果斷選擇「北漂」，進入清華大學攻讀工商管理碩士。新項目獲得市場認可是一個艱難的過程。莫思銘創立科技公司的前兩年，算上父親支持的啓動資金和銀行貸款，最艱難時虧損多達2000多萬元，直到幾乎虧本拿下某運營商的招標項目，公司才迎來轉機，逐漸步入正軌。「當時公司更需要大量業務，先有活下去的希望，而不是馬上盈利。」莫思銘說。
  對年輕繼承者來說，創業是一個加速成長的過程，獨自經歷的無數個關乎公司生死存亡的決策時刻，都是對未來接管集團運營的預演。
  歷經五年，創業公司持續穩定盈利後，莫思銘滿懷信心回到永鼎，先後擔任永鼎集團副總經理、總經理，2020年9月，正式接任永鼎股份董事長，全面主持公司生產經營管理工作。得益於創業積累，莫思銘接班後，推動公司向光通信產業鏈上游延伸，逐步拓展光晶片、光模塊、光器件、數據雲等新基建和光通信業務，使之成爲企業的新增長點。
  薛駿騰則在創業過程中意外收穫了自己的興趣和事業。2014年剛留學回國時，薛駿騰也像其他初入職場的年輕人一樣經歷了迷茫期，在父親建議下，他先是到羅萊南通工廠歷練半年，後回到上海總部，做產品研發和採購工作。
  「羅萊已深耕家紡行業20餘年，雖小有建樹，但管理層敏銳地意識到，單品類運營在未來會觸及天花板，國內普及全品類家居市場，只是時間問題。」薛駿騰說。2015年，羅萊家紡轉型之作「羅萊HOME」首家體驗店落戶上海，新項目經歷三起兩落，不斷調整，最終以現代輕奢家居新品牌「L LIVING來鄰」再度面市。
  「今年來鄰營收至少是去年的兩倍。」薛駿騰坦率地說，目前來鄰還在成長期，規模仍比較小。薛駿騰的父親、羅萊生活聯合創始人薛偉斌也在時刻關注來鄰，他期待這個上市公司之外的新品牌有朝一日「做成了就要並進來」。「把新品牌做好再回歸，爲集團貢獻第二增長曲線，也是一種接班和傳承。」薛駿騰說。
  接班「陷阱」
  過去半年，美特斯·邦威創始人周成建在杭州帶團隊做直播期間，吃住都在辦公室。年近六十，再度出山，重新掌舵「美邦」的周成建親自帶隊做直播。用他自己的話說，要拿出三十年前創業的狀態，解決好基於新零售的供應鏈配套問題，帶領美邦重回巔峯。
  2016年11月，胡佳佳從父親周成建手中接過董事長和總裁職務。第二年，美邦出現大額虧損。據不完全統計，交接後的七年，美邦服飾歸母淨利潤累計虧損額近32億元。
  美邦並不是第一家在接班過程中面臨虧損的上市公司。昆士蘭大學商學院教授範博宏曾進行過一項研究，比較了中國香港、中國臺灣、新加坡的200多宗家族企業傳承案例，公司從「交班」前五年到「接班」後三年，市值蒸發平均高達60%，對公司發展的影響程度堪與「破產」相提並論。
  造成公司價值貶損的原因並不能簡單歸結爲繼承者的能力問題。事實上，很多接班人有意願且有能力經營企業。在研究家族傳承的過程中，範博宏發現，最大的挑戰在於企業後代難以繼承創始人的無形資產。亞洲企業通常帶有濃厚的人治色彩，創始人的理念、價值觀、人脈聲譽、政商關係等無形資產很大程度上牽動著投資者的決定，而這些特殊的無形資產又很難順利交接到下一代身上。
  與此同時，家族成員內部爭奪企業所有權和控制權的鬥爭、企業其他利益相關者與家族間發生衝突等情況，也會導致企業在交班過程中財富受損。爲保證企業平穩傳遞，預留充足時間傳授「無形資產」，家族企業的領軍者必須儘早籌備接班計劃。
  談及美邦過去幾年的虧損，周成建在媒體上爲女兒辯護，他坦言，身爲公司實控人，他負有不可推卸的責任，是「自己的認知侷限影響了公司和團隊」。今年1月22日，美邦發佈公告，胡佳佳辭職，不再擔任美邦任何管理職務，公司又交回到周成建手中。
  資本市場普遍對「創二代」接班持謹慎態度。據東吳證券2022年發佈的一份研報，通常來說，企業股價在交班當年即開始走弱，此後連續下跌，到交班後三年纔有回升，但很難超過此前高點。然而，2010年以來，民企創始人平均退休年齡59歲，目前仍未退休的創始人中58%年齡超過55歲，60歲以上佔比26%。未來幾年，A股民營企業將進入創始人密集交班期。
  相比於普通企業，上市公司更容易受到市場影響，接班人不得不兼顧長短期效益，面臨著更復雜的接班挑戰。長江商學院院長、金融學傑出院長講席教授李海濤告訴《中國新聞週刊》，企業創始人的決策、理念並非不可更改，但一個決策可能涉及一年幾百億元的銷售、幾萬人的飯碗時，「二代」繼任後如果馬上大刀闊斧地變革，疊加複雜的人事管理，經營難度驟增。
  「在這個鉅變的時代，繼承需要創新，但創新也要在可控範圍之內。」李海濤認爲，傳承仍是國內民營企業不可迴避的議題。企業資產越多，意味著承擔的社會責任越龐大，從名義上的接班人成長爲真正的企業實控人，「至少需要準備十年」。
  當「後浪」遭遇新週期
  針對資本市場對「二代」接班略顯悲觀的態度，中歐財富管理研究中心主任芮萌接受媒體採訪時給出了另一重解讀，「經濟週期和行業週期也是需要考慮的因素」。
  被譽爲「宇宙房企」的碧桂園就是最典型的案例。2023年3月1日，碧桂園創始人楊國強因年齡原因辭去董事局主席及執行董事職務，其女楊惠妍接任，此前，她已經在碧桂園沉澱了18年。然而，房地產行業的週期性調整還是給這位新任主席帶來了不小的挑戰。
  楊惠妍上任不到兩週，碧桂園交出上市16年以來首份虧損成績單。
  「與房地產行業強相關」的電梯產業也面臨著「發展四十年來的最艱難時刻」。行業主管部門每月都會公佈電扶梯和自動人行道生產臺數，2024年第一季度，產量首次出現負增長。
  「現在電梯企業經營的最大挑戰來源於房地產行業週期性調整。」朱琳昊說。房地產市場高速增長的時代已經過去，企業必須積極調整應對策略。朱琳昊看到，本輪大規模設備更新就是很好的機會。
  「上市公司面臨著來自市場的外部壓力，爲保持持續增長，就必須尋求創新和擴張。」清華大學國家金融研究院全球家族企業研究中心主任、綠色金融發展研究中心副主任高皓分析，在行業週期壓力下，上市公司不進則退。
  很多「創二代」將目光鎖定在了數字化轉型和拓展海外市場方面。範昕宇分析，一代企業家對這兩類業務通常不太熟悉，更願意讓年輕人嘗試，而年輕人則不僅擁有前沿理念，也容易識別並聚攏這方面的領先人才，更有可能在這兩方面取得突破。
  「新老兩代企業家面臨著不同的時代挑戰。」朱琳昊說出了很多「創二代」正在承受的壓力，相比於一代企業家開疆拓土，比拼誰跑得快，考驗年輕企業家的是如何守住基業。
  「創一代」開拓事業可謂篳路藍縷，在一片空白的市場中生生摳出商機，他們雷厲風行，習慣了親力親爲，跟隨創業者打天下的老員工有較強的凝聚力、執行力，卻往往在產品升級、完善服務、主動應變等方面表現被動。
  「現在的品牌競爭力體現在細節上。」朱琳昊直言，讓企業在日新月異的競爭中保持優勢，需要吸收新鮮血液。他從四年前回到集團開始就在逐步進行管理隊伍年輕化建設，加大研發投入，大力發展智能製造。
  在出入境遊受到重創的三年裏，海天地悅旅集團有限公司執行董事兼執行副總裁蘇陳詩婷爲提高產品對客羣的吸引力，對旗下酒店進行了翻新升級。「遠程把控裝修進度和質量的同時，也在拓展新的旅遊產品。」蘇陳詩婷說，作爲聯泰集團第三代核心管理層之一，疫情期間對市場的快速應變大大提高了家族對她的信任。
  「當前經濟結構正處於調整期，不如利用低谷期去調整結構、去『磨刀』。」全國政協委員、新希望集團董事長劉永好在今年3月曾對媒體表示。
  職業經理人只是「工具人」嗎？
  2019年，通威股份創始人劉漢元卸任董事長，由「80後」職業經理人謝毅接任，新任董事長上任後公司淨利潤增速大幅提升。據媒體報道，2019年—2022年是通威股份高速發展的四年，公司營業收入由約375億元增長至千億規模，歸母淨利潤亦突破200億元。
  東吳證券研報分析，資本市場對創始人退休持謹慎態度，不少企業交班當年股價均下跌，之後迴歸基本面，但整體來看，職業經理人經營成績較優，或因一定的監督和激勵。A股上市公司民企接班的方式包括家族內傳承和外聘經理人，「創二代」接班後業務趨於多元，而職業經理人接班後業務傾向集中。
  一項來自專業機構的調研顯示，中國大多數「創一代」明確表示拒絕「去家族化」，決意要將自己一手打下的江山交予家族下一代；但同時，由於下一代缺乏領導才能或缺乏興趣，75%的中國家族企業正計劃引入經理人來經營業務。這意味著，將有一批企業體驗過「職業經理人」後被重新交回到「二代」手中。
  去年3月，謝毅提交了書面辭呈，他因個人原因辭去董事長、董事、CEO等職務，辭職後不再擔任其他任何職務。同時，通威股份的董事會選舉劉舒琪爲董事長併兼任公司CEO，接任者劉舒琪正是通威股份實控人劉漢元的女兒。
  職業經理人一向被家族企業視爲破除「舊制」的最強外力。在企業接班計劃中，職業經理人也可能被委以「導師」重任，引導年輕一代順利步入正軌。2013年，劉永好辭去了新希望股份公司的董事長職務，其女劉暢走向臺前，劉永好仍擔任母公司新希望集團的董事長，並邀請企業文化與戰略專家陳春花擔任新希望股份公司的聯席董事長兼CEO，用陳春花、劉暢的「雙董事長」制度保障公司在交接期的穩定發展。陳春花和劉暢師徒二人在三年內交出了不錯的成績單。2016年6月，陳春花期滿卸任，劉暢開始獨自掌舵。
  上海交通大學中國企業發展研究院院長餘明陽此前接受《中國新聞週刊》採訪時曾表示，在家族式企業中，職業經理人是否能做起來的前提是老闆的放手程度和頂層設計。老闆對公司高層的權限劃分、獎懲體系、股權激勵、文化建設等都直接關係著職業經理人的工作積極性。
  美的集團創始人何享健就把公司交給了職業經理人方洪波。自2012年接任董事長後，方洪波帶領美的集團成爲世界500強榜單上的常客，總市值超過4200億的A股科技巨頭。何享健兒子何劍鋒在美的工作幾年後，辭職創業，創立盈峯集團，此後又收購文化傳媒領域的百納千成，以及傢俱品牌顧家家居，三家公司均爲上市企業。
  在選擇職業經理人的問題上，上市公司有財力「優中選優」，從而避免市值蒸發。李海濤分析，加之上市公司基本完成了從家族企業到現代企業的過渡，運營機制明晰，可以按照企業規章制度而非個人決策辦事，對外聘的職業經理人更爲友善。
  「中國的職業經理人制度仍在逐步發展和完善的過程中，與國外市場經濟發達國家相比還不成熟。」李海濤分析，例如，相關法律規範方面存在不足，導致對民營企業利益的保護不力，同時缺乏對職業經理人行爲的有效約束。在很多民營企業中，高管離職帶著核心技術離開後自立門戶的案例並不少見，但企業卻很難有效維護自身利益。
  在相關制度還不完善的情況下，第一代創業者解決繼承問題時普遍傾向「相信血緣」，「相信子女更有意願把企業帶向更好」，先解決信任問題，再努力把後代培養爲有能力的繼任者。「企業到底交給子女還是職業經理人，本質上是在可信任的人和有能力的人之間做取捨。」李海濤說。
  家族成員繼承公司，並不一定需要接任某一項具體職務，「只需對公司主要議題、核心價值和發展方向擁有控制權和話語權」。範昕宇舉例介紹，海外有很多發展時間較長的家族企業，股權和控制權已被分開，沃爾瑪便是其中的典型案例，從上到下有大量優秀職業經理人爲這家企業做出日常實際決策，但沃爾瑪家族仍然是主要股東。「無論是『二代』親自接班還是交託給職業經理人打理，其目的都是讓企業在市場更有競爭力，創造更多價值。」
  （李明子／文）