在過去很長一段時間，聯想經常被用來和華為進行對比。作為中國科技產業的兩大巨頭，兩家企業的確有很多可比性。
  一些觀點認為，和華為一直在通信產業深耕不同，聯想的發展路線更具靈活性。在進軍軟體之前，通信設備和移動終端一直是華為的產品主線。而聯想則早已通過不斷地進行多元化，橫跨通信、金融甚至農業等領域，成為一家高度綜合化的控股企業。換言之，聯想不如華為專注。
  更有一些觀點認為，華為對自主研發更重視，用流行的話來說，就是有「核心科技」。而聯想雖然不斷做大，固然是商業成功的榜樣，但在「科技報國」上其實可以做得更好。更有甚者，還將柳傳志和任正非進行對立，說中國的企業家走上了不同的路。
  實際上，類似的觀點既沒有認識到華為正在發生的轉變，也沒有理解過去那個真實的聯想。可以這樣說，由於摻雜了對本國科技崛起的迫切期待，我們對民族科技企業的發展之路，總會投去過高濃度的情感價值。因而，也可能發生認知的扭曲，最終忽視了市場機制對企業發展路徑的決定性影響。
  1984年，中國科學院計算技術研究所投資20萬元，柳傳志等11名科研人員創辦聯想。40年過去，有必要重新認識這家企業，以及它所代表的那一代中國企業和中國企業家的奮鬥歷程。
  「大聯想」的崛起
  聯想曾是一家普通人都耳熟能詳的「民族企業」，但不知從何時起，熱度逐漸衰減。那麼，這家企業這些年到底在做什麼？
  首先，必須簡單梳理聯想目前的架構，否則容易指代混亂。如果是資本市場的投資者，對聯想的架構自然有所把握。但對關心聯想的普通人來說，聯想的企業結構變遷還是相對複雜的，而且，這種變遷本身就是聯想的企業發展史。
  現在的「聯想」有兩個，一個是「大聯想」即聯想控股，一個「小聯想」即聯想集團，前者是一家橫跨多個領域的控股公司，也是後者的母公司。所謂的「大」和「小」只是一種母子公司的架構特徵表述，並非指的是規模。實際上，作為「小聯想」的聯想集團，早已是500強企業，是全球最大的PC（個人電腦）品牌商。
  按照業內知名數據公司IDC發佈的最新數據，2024年第二季度，全球PC出貨量達到6490萬臺，同比增長3%。其中，聯想集團市場份額保持全球第一，為22.7%。位列第二和第三的分別是惠普和戴爾。至於蘋果，則排在第四。當然，這並不能說明蘋果在PC領域較弱，畢竟蘋果一直走的是高單價路線，而不是走量。
  通俗來說，聯想集團就是普通人所熟悉的那個聯想，是一家一直都在從事IT硬體產業的廠商。儘管產品線在不斷迭代和擴張，但聯想一直都沒有放棄老本行。近兩年，聯想集團還大舉進軍AI產業。比如，聯想集團已經是AI硬體（伺服器和存儲）全球最大的幾家供應商之一。
  聯想控股的產業跨度更廣，其業務分為產業運營、產業孵化與投資兩大塊，作為老本行的聯想集團被劃為產業運營板塊，而著名的弘毅投資、君聯資本則被劃為產業孵化與投資板塊。
  在產業運營領域，聯想控股的產業跨度不可謂不大。
  它運營著農業公司佳沃集團。這家公司創立於2012年，是一家現代農業和食品產業投資平臺，橫跨飲品、水果、動物蛋白和品牌包裝食品等領域。
  聯想控股還投資了一家外國銀行—盧森堡國際銀行。該銀行來頭不小，創建於1856年，是盧森堡歷史最悠久的金融機構之一。更重要的是，這家銀行在歐元誕生之前，一直是盧森堡本國貨幣的發鈔行。
  值得注意的是，聯想控股收購盧森堡國際銀行的時間是2018年。在2016年和2017年，國內一些地產民營企業和綜合投資類民營財團，因為激進地進行海外投資，已遭到有關方面的「敲打」，債券被拋售，貸款被收緊。而聯想在這個時候卻能最終完成收購，可見這筆交易對聯想的重要性。
  作為一家以金融為重要業務的控股公司，如果要走國際化之路，盧森堡的地理位置不言而喻。和瑞士作為財富管理中心不同，盧森堡是歐洲大陸最大的基金中心。除了倫敦之外，盧森堡是歐洲最集中的投資基金註冊地。而控股當地具有系統重要性的銀行，連接歐洲大陸最頂級的客戶資源和金融資訊管道，價值不言而喻。
  金融業始終是理解聯想之所以成為控股公司的一個重要切口。聯想控股旗下最知名的投資公司莫過於弘毅投資。弘毅投資創立於2003年，管理資金總規模達1200億，在中國專注於一級市場的投資機構中，無論是資產管理規模還是投資的明星專案數量，弘毅都處於第一梯隊之列。
  比弘毅成立更早的機構是君聯資本。君聯投資成立於2001年，和弘毅更多從事中後期投資不同，君聯專注於早期VC投資。不過，隨著業務的發展，弘毅後來也開始從事早期VC投資。
  無論外界評價如何，聯想的多元化發展得到了資本市場的認可。最終，兩家冠以「聯想」二字的上市公司崛起。1994年，聯想集團在香港上市，通過利用國際化的資本平臺，聯想集團在全球展開收購，其中收購IBM個人電腦部門是最重要的一戰。21年之後的2015年，聯想控股在香港上市，成為中國多元化產業集團的一個範例。
  「核心科技」問題
  做企業的本質，和做價值投資並無二致，既需要重倉優質股（專注於支柱行業），也需要合理地進行資產配置的分散化（控股型的產業多元化）。在經濟高速發展的時代，多元化可以最大程度斬獲各行業齊頭並進帶來的利潤，而在經濟換擋期，多元化又可以分散風險，對沖部分行業可能出現的極端情況。
  從「小聯想」到「大聯想」的戰略，在當年曾引發廣泛的討論。站在今天來看，聯想的多元化無疑是一種前瞻性的高超選擇。
  首先，在聯想崛起的老本行PC產業，其市場份額已是全球第一，而且依然在保持這個地位。更重要的是，當年曾受到爭議的多元化，今天來看，本質上卻是一種保守，避免了踩上其他不少民營企業未來路上的「坑」。
  聯想創始人柳傳志是中國企業界的教父級人物。但最近十餘年，他一直相對低調。只有當一些人將聯想和華為對立，讓聯想面對輿論風波的時候，他才出來偶爾發聲，但也點到為止。作為企業的掌舵者，他最後一次吸引公眾目光已是十多年之前。
  2009年一季度，聯想集團出現大額虧損，並且已是連續兩季虧損。於是，柳傳志再次「出山」擔任聯想集團董事長，而由楊元慶擔任總裁。之後，聯想逐步扭虧。2011年，柳傳志功成身退，楊元慶回歸董事長職位。
  實際上，聯想的這一次虧損和金融危機有直接關係。中美兩大市場是聯想最大的兩個市場。很多美國消費者以個人消費信貸來購買電腦，一旦遇到金融危機，以個人消費信貸為底層資產的資產支持證券ABS（Asset-Backed Securities）必然被市場拋棄，以此為基礎的消費信貸自然極速收緊，PC市場必然遭受嚴重衝擊。
  PC業務的本質特徵，也決定了它的弱點。作為一種硬體產業，PC本身就是缺乏想像力的業務，它最終只能靠著兩個東西取勝。
  一是規模效應，即盡可能做大市場份額，尤其是搶佔全球任何一個未開墾的市場，最大程度攤薄成本。二是提升產業鏈效率，將研發、製造和銷售環節盡可能進行地理上和組織上的優化，最終也不過是指向了成本問題。
  當年，聯想收購IBM個人電腦部門，正是希望獲得IBM的全球市場網路，以及IBM在供應鏈研發環節的技術優勢。當時，這場收購曾引發廣泛的討論。一些觀點認為，「蛇吞象」式的收購很難成功。
  然而，今天來看，聯想可以說是提前看透了PC業務的本質。對企業來說，在全球範圍內最大程度實現成本優化和效率提升，是生存和發展的唯一之路。
  雖然聯想集團最終扭虧，但這一次虧損一定程度也會進一步堅定聯想在控股公司層面推進多元化的決心。但值得注意的是，聯想的多元化也相對謹慎，並未大規模進入那些高杠杆的行業。
  梳理中國民營企業的40年發展史，它們從事的高杠杆行業大概有三個。一是在灰色領域集資，本金極少，卻可能撬動上億資金。在這個領域謀求壯大的民營企業，生存週期最短，甚至它們都稱不上是真正意義的民營企業。
  第二種高杠杆的行業是房地產，第三是造車。
  一個有意思的現象是，從房地產領域進入造車行業的企業，基本上都失敗了。為什麼？因為它們把高杠杆視為一種企業的生存方式，甚至將借貸本身視為一種可以創造利潤的業務，企業的價值觀出了問題。相反，從互聯網或者其他缺乏「杠杆屬性」的行業進入造車的企業，很多都還活著。
  和聯想同時代崛起，或者稍晚崛起的民營企業有很多，其創始人的知名度甚至一度超過柳傳志。然而，由於對高杠杆模式的癡迷，他們最後將企業帶上了荊棘之路。從這個意義上講，走過40年曆程的聯想，至少是一家價值觀從未出現根本性偏離的企業。
  再回到那場關於中國企業發展方向的辯論。在「技工貿」的框架中，人們擔心：如果企業過度注重於「貿」，謀求商業上的成功，試圖捕捉更多的商業機會，而忽視了技術進步和基礎研發創新，那麼可能會將中國企業帶入歧途。因此，一些人將曾一度專注於通信的華為和多元化的聯想對立起來。其實，這種看法失之偏頗。
  首先，企業存在的核心價值是股東財富的最大化，商業上的成功是其他一切的基礎。在急速變化的時代，要確保商業的持續成功，同時還要抵禦市場機制不完善之下的某些超額收益的誘惑，保持企業價值不偏離，已經很難，很考驗企業家的定力。
  再者，技術創新或者說一些人所謂的「核心科技」，並非僅僅是發明某一項超級專利或一朝攻克某個技術難題，其本質更多是指向一種全球性協作，以及在這個協作過程中，不斷提升自己的議價權和掌控力。好的技術，是這個過程的「副產品」。
  在這個意義上講，聯想依然是一家合格的「民族企業」。
  （譚保羅/文）