「從來沒覺得我們會死。」2019年，華為身處困境，任正非罕見地接受媒體採訪，面對鏡頭，他笑得露出憨態。當時，孟晚舟身陷囹圄，任正非沒有主動提起自己的女兒，卻大談基礎科研的重要性、老師的重要性、教育的重要性。
  他如數家珍地列出華為有「700多個數學家，800多個物理學家，120多個化學家，6000多從事基礎研究的專家，6萬多工程師，研發人員占45%」。他感到「這個時代太快了，過去那種產學研分開的模式不合時宜，不能等到科學家慢慢研究，要自己培養」。
  他也極為自信地對會不會受到毀滅性打擊之類的問題一嘴帶過，「人家一定會要來買我的東西」，「我也肯定會賣的」，幾乎是一種至簡的通達。
  是這種品性幫助他和他的企業一次次克服了難關嗎？
  這家1987年成立的民營企業，從2.1萬元的資本起家，1993年就被上游公司卡貨，在1995年實現了自己產品的突破；2001年錯過了大熱的小靈通，轉身在第二年投身手機業務；2018年，受到美國打壓，隔年發佈自研晶片麒麟9000；2024年，上市了被稱為純血鴻蒙的4.0版本系統。
  在中國的高技術企業中，華為不是最順的，卻因其坎坷的經歷成為一個傳奇。關於它的故事，時而慷慨激昂，時而悲情滿身。承載萬眾情感的華為，已化身圖騰，而他們也樂於自喻為「燒不死的鳳凰」「滿身彈孔的戰鬥機」。這喚起同樣身負相似情結的人，向它投射遠超出一家普通企業的期待。
  在改開年代誕生，走出混沌無序，挨過野蠻生長，新世紀華麗上前，華為所做的開拓遠不止於技術層面，而它的故事和教益，已註定會比這家企業存在的時間更長。
  華為的基因
  「老闆」，員工們如此稱呼任正非。老闆給他們留下的印象是軍人氣質明顯，愛罵人，但也親和，善良心軟，會偷偷捐款，不作聲張；不擅長技術，卻對市場有很強的預見性；懂戰略，有胸懷，同時心也細，會突然問起許久之前交代的小事，也會操心別人想不到的食堂、種樹、空調這類事；看書很快很雜，別人需要三天的，他三小時就看完了；非常無私，能帶著團隊一起幹。
  老闆也很「能吹」。上世紀90年代初，華為初入通信行業，銷售交換機。市面上，這樣的公司有幾百家，背景各異，競爭激烈。華為作為民企，沒背景，沒依靠，沒資源，但任正非會給員工念叨「要做到全國三強」「全球三分天下有其一」，以後錢多到「用麻袋裝」，買房要買有大陽臺的，可以曬錢。
  大家都以為是笑話，懸得很，聽一下算了。沒想到一步一步竟然都成真了，他的話聽起來也就越來越有道理。
  華為創業初期，市場開始活躍，窮慣了的人突然有了自主掙錢的機會，時代精神和工作氛圍全然不同於現在，華為在其中更是獨特。
  比起一家公司，它更像一所學校，剛畢業還沒成家的小夥子，聚在這裏，一起幹事業，一起生活，一起踢球，晚上還有免費的肉包子、骨頭湯。鍋碗瓢盆在辦公桌上，床墊也放在辦公室，餓了吃在公司，累了睡在公司，有空調，涼快，比回到出租屋舒服。
  但比起學校，這裏給的實在是太多了。老員工裏，1989年進來的江西生，月工資300元，同期內地100元左右。每個月工資都在漲，幹得好，下個月馬上調。科大少年班出來的李一男，解決了一個系統問題，第二個月工資從1500提到3000多。1993年入職的熊樂寧，工資1600，一年之內漲到了3000。1993年進公司的呂克，1994年工資3000多，到1995、1996年已有8000多，同期深圳的平均工資1000元左右。
  任正非很重視激勵。他用遠高於同行業的工資水準解決了短期激勵，又用極具開創性的全員持股計畫去解決長期激勵。
  從按收入、貢獻持股到工會持股，華為的持股計畫歷經變化而精神不變：以奮鬥者為本。按任正非的設想，大家都是一起拼搏的創業者，責任共擔，利益共用。有員工被降了職、調了崗、降了工資，雖然一時負氣，想到自己還有股票，願意為此犧牲短期利益。
  員工持股計畫的實現也很現實。企業初創，現金流不夠，工資獎金雖然開得高，如果不反對，都被用來買了股，發不到手上，反而把錢留在了企業，用於運轉和再生產。不考慮那麼多的人，賭上公司的發展前景來買股，華為如果倒閉了，他們就一分錢都拿不到。在那個年代，也真有很多這樣的人，不記得也不在乎自己究竟有多少錢、股票穩不穩，他們熱火朝天地投入幹不完的活，摸不到成長的邊界。
  任正非另一個具有長期眼光的行為是，非常重視技術。他曾舉例說，通信行業不是像「賣碗」，做不了深碗，做淺一點就可以，它規範，競爭對手強，創新速度快，技術標準高。
  在這樣的行業，儘管前景廣闊，但滿足於賺錢絕不可能長遠。所以，從最早銷售香港鴻年公司生產的交換機伊始，華為就沒有把自己定位在做做代理、賺賺利潤，而是把掙來的錢用於研發。
  在不能獨立研發出完整產品的時候，就改進別人的機器，以更適合市場的需要。比如，上世紀八九十年代農村電壓不穩，220伏的電壓飆到250、260，華為人想到了裝一個穩壓器，有雷電，就設計防雷擊的裝置。如此，用戶體驗很好。
  華為賣得很成功，以致供貨商香港鴻年開始「卡貨」。這是華為遇到的第一次被「卡」，但和許多年之後一樣，他們用自己的產品最終繞道而行，越走越遠。
  重視技術，也曾讓任正非沒有做小靈通。小靈通技術簡單卻市場大賣，一時，讓中興賺得盆滿缽滿，但也讓華為在中國市場的份額急劇縮減。那一時期的任正非，一度抑鬱，整晚做噩夢。
  華為這家時刻在市場上搏殺、面對生死存亡的企業，它的員工，不是一幫只懂技術、不懂銷售的專家，而必須是一幫懂得技術、所以更會銷售的全才。後來擔任華為總幹部部長的呂克在2013年與華為顧問田濤的訪談中說：「當時公司運作很大的特點就是價值創造鏈很短，研發人員自己面對客戶，自己去瞭解客戶需求與期望，去定義產品的規格和要求，感受市場需求和壓力，由於本身又是做研發的、交付的，看到開發出來的東西安裝、運行了以後的感受，就非常清楚自己做的模組在整個大系統中扮演什麼角色。」
  做華為，任正非認為自己是「走上了不歸路，為了生活，逼上梁山」。但現在可以說，他們被逼上的不是梁山，而是一片廣闊的海域。
  管理的變革
  1996年之後的華為，進入了發展的第二階段：拿到了入網許可，進入了城市，打開了國際市場，步上高速發展期，營業額大幅上升，企業規模急擴。
  這個時候，準備幹更大事業的任正非做了一件事：他讓市場部的上千名員工集體辭職，再重新應聘，適配到更合適的崗位上，或是，直接離開公司。
  這在當時是轟動全國的新聞，媒體記者趕到華為，驚詫於它就那樣發生了。負責人力資源事務的陳珠芳後來談及此事，她的感覺是：「將軍換防是必要的，可以防止『山頭』形成和組織板結，保持組織活力，也可以防止幹部在『舒適區』待久了而墮入慵懶狀態。一個公司在市場的競爭力，歸根到底是由公司的品牌決定的，而不是靠個別銷售英雄。」
  在1996年1月28日辭職大會的現場，任正非發言說：「為了明天，我們必須修正今天。他們的集體辭職，接受組織的評審，表現了大無畏的、毫無自私自利之心的精神。他們將光照華為的歷史，是全公司學習的榜樣。」與之配合的，會場的橫幅標題，上書「一個驚天動地泣鬼神的壯舉」。
  「燒不死的鳥是鳳凰。」華為人的精神金句，從此而來。但它也讓員工看到，「要你下來，沒商量，這就是華為」。
  有不「就範」的。當時是銷冠的曹貽安，前一年完成了1個億，第二年被要求50個億，現場問誰還要發言，他站上去說：「50億我完不成，所以主動下來，燒不死的鳥是鳳凰，我是屬鳥的，被燒死了。」
  任正非在下面哈哈笑。
  以這種戲劇性的方式，任正非開始著手解決愈發緊迫的管理問題。他正在面對所有上了規模的企業都將面對的問題：人如何評價？工資怎麼發？組織如何保持活力？老員工不適應企業發展要求了怎麼辦？幹部怎麼實現能上能下？管理流程、激勵機制、發展戰略、產品與技術策略、人力資源的管理與開發、企業文化，這些都需要更加清晰、明確、科學。
  在普遍企業家個人意志大於機制與制度建設的年代，任正非有意識地作出探索。1995年，他找來剛從華中理工大學（現華中科技大學）經濟管理學院常務副院長崗位上退下來的陳珠芳做人力資源工作，取代原來的人事部門。陳珠芳本意要做副職，但任正非說明意圖，他需要的是一個能夠跟高校講得上話的人，以教授的頭銜，去做人力資源工作，將來讓高校成為華為的人力資源池。
  1996年，任正非找到中國人民大學的六位教授，花三年的時間，制定了一部《華為基本法》，以制度化、文本化華為的成功經驗與思考。基本法的起草者認為，一個組織能充滿活力是因為它符合了人性，而基本法是基於人性展開的管理體系。
  主筆的黃衛偉教授在2024年「華為六君子」的聚首對話仲介紹說，在第一條裏，任正非親自加上了一句話：「通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟動狀態。」當時公司高層的共識性看法是，一個企業應當是「方向大致正確，組織充滿活力」，哪怕方向一時看偏了，只要組織充滿活力，就能糾偏。
  任正非也特別提到，按勞分配不是按勞動付出分配，而是按勞動在價值創造中的貢獻分配。在基本法裏，各種生產要素的價值都得到承認：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。」而這一點，給了十五大報告起草小組的組長、時任中宣部副部長的鄭必堅以啟發。他兩次到華為調研，最後在十五大的報告中第一次形成了「按生產要素分配」的提法。
  其他諸如「人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標」「追求事業可持續成長，而不是單純追求利潤的最大化」等認識，在當時也很超前。據說，一位國家領導人對基本法現象非常感興趣，認為這麼重要的事情，大型國有企業沒去做，而讓一個名不見經傳的小民營企業走到了前頭。
  1997年底，為了重整管理體系，任正非專門赴美，在考察了休斯、朗訊、惠普和IBM四家企業後，選擇了IBM，前前後後交了40億的學費，來打造面向客戶的供應鏈，進行組織能力建設。和IBM相比，當時的華為人均效益只有它的1/3到1/6。沒有有效和科學的管理，靠攤大餅，華為或許可以成為一家大企業，但終究無法成為一家偉大的企業。
  除了IBM，華為也廣泛借鑒西方先進的管理理論和工具方法。他們請擅長精益生產的日本豐田退休董事做顧問，請德國弗勞恩霍夫製造技術研究所的院士及其專家團隊改善廠房工藝設計和自動化，請西門子管理學院幫助推行六西格瑪全面品質管理，請美國杜邦公司諮詢安全生產。
  在架構和管理上，相比於民族企業聯想，華為反而是更西方化的。
  「聚焦精力才能提升」
  從1996年開始國際擴張，華為用了不足十年的時間，到2005年之前，已經進入俄羅斯、印度、中東、非洲和歐洲市場，海外銷售額與國內市場相當；又過了十年，華為位列全球500強企業，產品銷售覆蓋170多個國家和地區，與世界各地的大學、通信公司、行業組織廣泛建立合作，開始成為全球最大的通信設備供應商。華為已經大到無法被忽視。
  但內部的問題在於，它如何協同全球，快速反應，靈活調整，容納多元化員工的需求。
  約翰·薩福克曾在英國政府擔任刑事司法改革總監，也擔任過英國政府首席資訊官和高級資訊風險負責人，2011年在華為的邀請下加入，擔任全球網路安全與用戶隱私保護官。他身處早已全球化的華為，感到身邊的同事們「非常專業且客戶至上」「開放、誠實和正直」。但華為也是他工作過或見過的公司中，開會最多的一家公司。在2014年同田濤的訪談中，他感歎他的同事們雖然年紀比他小，但看起來比他老。「他們對工作投入的時間和工作方式並不是最高效的。」
  在他看來，華為要面對的，已是一個複雜的全球環境，現階段華為應該思考的，不僅是自身的組織設計、結構、流程和決策，還要想想個人如何應對複雜的工作方式。「一天只有24小時，我們不可能再增加工作時間了，這樣會影響自己的健康，更會影響公司整體發展和安全。」
  2019年接受央視的採訪時，任正非也直言華為的問題是機構臃腫，人浮於事，管理層級太多，「這麼多PPT，這麼多會議，這麼多無效的勞動」。
  對外方面，華為要不斷地回應它是否與中國政府有關，又是否受到指示威脅海外其他國家和地區用戶的資訊安全。七年前接受BBC專訪時，任正非被直接問及這一問題，他極其坦然，把自己和華為比作自來水管道的鐵皮，管不了裏面走的水（運營商和互聯網），「鐵皮能做啥事？鐵皮傻乎乎的，華為也傻乎乎的」。
  沒有把任何人當敵人，任正非只想共建這個世界，以專注的方式。他讓穀歌不必擔心，華為永遠不會去做搜索。「把精力聚焦到做少少事情上，這樣管理才可以提升。」
  「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入資訊服務業。」這甚至寫進了華為基本法。
  作為一家民營企業，華為太獨特了。它是一家高技術企業，但內部的軍事術語很多，餘承東至今仍然自稱「任總的學生兵」；它的領導團隊中很多人愛吹牛，但它謹慎而神秘；太多人認為它有神力加持，但它自身危機意識深重，甚至狠下心來迫使自己時刻處於危機中；它敏感於知識經濟、資訊時代的大勢，重視基礎研究和技術，同時也非常客戶導向，重視銷售；它廣泛採納西式管理方法，中國式的色彩卻也很重，在內部會進行自我批判，開民主生活會。
  這樣一家被富有雄心的企業家所帶領的現代企業，一直在主動融入全球，也在越發影響這個世界。而如今，它的傳奇還在繼續。
  （董可馨／文）