車企們正在全行業的價格戰中拼殺，這是傳統燃油車和新能源汽車的競爭，也是合資車企與自主品牌的較量。競爭者中，中國一汽的壓力尤為突出。
  2023年，一汽集團八成銷量仍有賴於大眾、豐田等合資品牌，在各主流汽車集團中雖穩住了整體銷量的亞軍座席，但新能源自主品牌比亞迪已緊隨其後；而以單個品牌論，2022年起，比亞迪的汽車年銷量超越了一汽-大眾，問鼎榜首，並持續拉開差距。
  相比同行，一汽則自帶特殊濾鏡。
  它成立於1953年，是新中國第一家汽車製造廠，坊間冠之以「中國汽車工業長子」之名；它根植於老工業基地東北長春，中國汽車工業在這片土地上從無到有，一汽也是地方的產業支柱。
  70年間，這家「車企老大哥」見證著中國車企在市場化浪潮中沉浮，它也順勢而起，成為中國最大的合資車企。獨特的歷史地位、產業地位和地理區位，決定了「一汽發展後勁」議題的現實性。
  回望33年前，通過與德國大眾汽車集團合資開工廠，一汽以「做中學」的方式掌握現代化轎車生產、管理和行銷的技能；往後看，作為大國企的一汽仍需回答：怎樣深化改革，適應現代化對企業和產業的要求，繼續以轉型升級和自主研發穿越週期。
  辦合資，從零到一
  1990年11月20日，在北京人民大會堂裏，時任一汽總工程師林敢為主持了一場重大慶典—歷時27個月，歷經六輪商務談判，一汽-大眾15萬輛轎車合資專案合同成功簽約，成為中國汽車工業重要的轉捩點。
  在此之前，中國汽車工業發展戰略轉向轎車，一汽被確立為中國轎車三大生產基地之一。可此前30年裏，一汽是一個僅有3萬輛卡車產能的製造廠，並且「幹卡車是小學水準，幹轎車是大學水準」。現代化轎車生產製造是怎麼一回事，大規模產能的工廠怎麼建起來，一汽沒有經驗。
  為此，一汽和水準領先的德國大眾汽車集團合作，成立合資公司一汽-大眾汽車有限公司（下稱：一汽-大眾），圍繞現代化轎車生產製造，一汽的「第三次創業」由此開始。
  然而，合資企業是世界上最難經營的一類企業，難就難在如何統一合資雙方的意見，擰成一股繩去爭取企業的最大成功。
  尤其在盈利問題上，中德雙方股東老吵架。德方認為，合資公司一成立就得盈利。中方觀念是，這麼大的企業得有五年建設期，建設期間怎麼盈利呢？細節上，中方怪德方定價太高，車賣不出去。德方埋怨一汽銷售不盡力，偏心去賣小卡車，才總是虧損。
  當時，德國一家報紙刊登了一幅漫畫，形象地反映了一汽和大眾矛盾之尖銳：一只大嘴的鵜鶘，正要將一只青蛙吞下，而腦袋已入嘴的青蛙用前肢緊緊鉗住了鵜鶘的長脖子，讓鵜鶘不能吞下自己。
  磨合了6年，一汽-大眾在1997年開始盈利。這離不開從美國拆遷回來的一條名為「威斯摩蘭線」的二手閒置機械自動化生產線，也正是它讓一汽的轎車生產接近80年代的國際水準。
  拆遷這批近1萬噸重的設備和技術資料，歷時21個月。它們運抵國內時，一汽-大眾成立不久，而長時間海上運輸，集裝箱飽受海水侵蝕，許多零件鏽跡斑斑不能用。一汽不舍得報廢，既不忍近2年的辛苦拆遷白費，更不想拖累生產進度，最終一汽人用除鏽劑、洗油、刷子挨個清洗零件，再根據手繪的拆裝圖，竟真的安裝好了。
  有德國專家預判，這條生產線拆了不一定能裝上，裝上不一定能運轉，運轉不一定能生產出合格產品，合格了不一定能達產。但第一輛試裝捷達轎車組裝下線，幾個德國專家還是激動得落淚。
  事實證明，從一汽-大眾第一輛捷達車駛下生產線到15萬輛捷達車型的量化生產，這條線見證了中國轎車工業的量產時代，且持續運轉了20年。
  從德國取經現代化生產
  生產捷達轎車是練練手，一汽-大眾真正開始進入現代化轎車生產，是從奧迪A6開始。
  1999年，一汽-大眾引進奧迪A6車型，從中學習領悟到一系列技術控制的訣竅。
  當時，一汽-大眾的第二任總經理陸林奎把生產管理部經理楊書辰叫到辦公室，問了兩個問題：你的生產計畫是固定的還是變化的？你的生產計畫不變，一旦物料供不上怎麼辦，銷售有了新的需求怎麼辦？
  楊書辰起初沒太明白這兩個問題，那時的生產計畫按月制定，靠人帶一部對講機跑現場，通報有關生產的即時資訊。
  但問題逐漸暴露出來，產量規模上去了，車型增加了，零部件也愈發多和雜，常有零件供錯和供不上的情況，銷售部門就抱怨；而生產計畫變動大了，採購也抱怨，定好了要這麼多零部件，說不要就不要了，或者臨時增加採購量，運輸又得多花錢；缺件了，全靠人工扒箱找件，起初奧迪幾乎每批零配件都要出點問題，索賠率高達70%，顯示出原始的生產管理與現代化生產不相適應。
  1999年，很多一汽人被派到德國奧迪公司學管理，涉及品質體系、生產控制、市場行銷、財務管理，關於現代化轎車生產的概念，才一點點建立和擴展開來。原來，一個條碼就是一輛車的DNA，包含整車技術裝備資訊，串聯著生產計畫、生產控制、物料籌措和管理數據，對保障規模化生產中的效率和品質很關鍵。銷售和服務合一的4S店模式，也是從奧迪A6這個專案推廣開的，也是向德國取經。
  後來，從陸林奎提出的兩個問題出發，一汽-大眾改變了制定生產計畫的思路，零件要滿足生產需求，生產車間要回應市場銷售需要，以市場為導向的理念逐漸萌芽。
  成立之初，一汽-大眾就肩負著「汽車零部件國產化」的任務。這是中國汽車產業向現代化發展的基礎，而引進奧迪A6車型前後，是國產化的攻堅階段。
  那時，中國的汽車零部件業實力太弱，需要一邊進口，一邊從頭培育供應商。一汽牽線搭橋，國內汽車零部件廠商掀起合資潮，扶植了日後一批汽車零部件的實力供應商。
  其實德國一開始並不樂見中國汽車零部件國產化，但2001年中國入世，日韓車系湧入中國，汽車市場競爭加劇，轎車價格一降再降，銷售市場萎靡不振，一汽面臨前所未有的生存危機。降成本成為一汽-大眾的「一把手工程」，而零部件國產化、或對德國大眾而言的「本地化」，成為必要手段，加速推進。
  30年間，一汽-大眾快速擴張，先後在全國東南西北四城落戶了四座工廠，成為擁有超2萬名中外員工、數千家供應商和經銷商的大型企業。
  2018年，一汽-大眾工廠迎來了中外合作三十周年慶典，德國大眾集團前總裁哈恩以93歲高齡出席。有記者向他提問：中國汽車工業的大發展，德國大眾公司是不是從中起到了很大的作用？
  哈恩回答：中國汽車的快速發展是中國人民的勤勞和智慧的結果。
  自主的道路
  2010年7月，北京有個特別的展會：中國自主汽車技術與產品成果展。
  這是國內首個聚焦汽車自主知識產權的大型展會，但卻遇冷了，不僅眾多汽車廠商婉拒參加，觀眾人氣也不高。
  當時，中國的汽車市場由合資的外國品牌主導。來自日韓德美法的汽車不便宜，但還是因技術水準高、品質和服務好，成為公眾首選。而中國自主品牌乘用汽車僅占總產量的25%，產值不足15%，90%以上屬於低端入門車型，市場認可度低，行業缺乏發展自主核心技術和自主品牌的動力。
  展會發起人、中國「入世」談判代表團成員、一汽等多個轎車合資專案的組織者徐秉金，對此憂心忡忡。加入WTO，中國與國際接軌，世界汽車巨頭長驅直入地進來了，它們反客為主，中國的汽車企業卻成了觀眾。
  這種局面不改變，中國汽車產業的下一步發展將面臨嚴重困難，徐秉金想以此展會喚醒行業和社會對自主品牌的重視，促進市場認知和認可，儘管最終理解他苦心的人不多。
  作為典型的合資企業，一汽在自主發展上仍有短板。原一汽集團董事長、在汽車戰線幹了50年的耿昭傑，早年對合資與自主品牌發展就有辯證的洞見。
  他說，合資前，一汽造轎車，充其量只有書本知識。合資後，一汽知道了轎車廠應該怎麼建，建起來後該怎麼管，學會了生產轎車。
  從生產製造角度講，一汽跨入了「大學」的門檻。要不是合資，光靠自己摸索，不可能在這麼短的時間裏取得這麼大的進步，不合資甚至不會有今天的中國轎車工業。
  但這不是耿昭傑期待的最終結果。
  「我們幹了50年，幹來幹去還沒有自己的品牌，什麼都是人家的，就只是一個裝配廠，不是一個完整的汽車公司，這是很危險的。無論你的股比占多少，你對合資企業也沒有控制力，你得成天跟人家討飯吃，不給你新產品，你就活不下去……品牌的核心是知識產權，外國公司強調品牌是它的，配套零部件也必須是它的體系，我們的零部件企業也不得不改名換姓。如果各家都把自己的零部件帶來，各搞一套體系，中國零部件企業的規模就無法做大。貿易同樣如此，它強調要建立網路，也是按照品牌建立的。如果企業所有的部門都和人家全面合資，就意味著放棄自主發展。」
  這或許解釋了，被視為合資典範且利潤依賴合資品牌的一汽為何始終保留著「解放」「紅旗」兩個自主品牌，甚至1999年，一汽寧願放棄與賓士合資，也要保留「解放」。
  2011年，75歲的耿昭傑說：「一個企業如果沒有自己的品牌，不管造多少車都是別人的輝煌。我這一輩子就幹了兩個品牌，一個『解放』，一個『紅旗』，總希望後人接力傳承，讓我們的汽車品牌在中國、在世界都處於領先位置。」
  汽車工業是重資產，自主開發需要持續高投入、見效慢、風險大，也引發了短視的「拿來主義」。耿昭傑曾直言，特別是大國企更容易採取「拿來主義」，國家能批專案，資金方面還可以得到支持；又因為企業名氣比較大，也更容易和國外名企合作。
  換言之，中國汽車工業傳統體制下的重點企業長期依賴國家保護，即便思想上認識到應該搞開發，可一旦嘗到了合資的甜頭，就不願意再艱苦地幹自主研發，反倒是沒有條件合資的企業對此更積極。
  徐秉金也一腔赤誠地指出，通過合資讓外國人將核心技術傳授給我們是一種幻想，即使買來人家一個品牌，核心技術也是買不來的。「西方的汽車巨頭們只是希望用自己的產品來佔領我們的市場，以求得到更多的利益回報，這符合資本趨利的本性，無可指責，因為誰也不會將自己花費無數心血和資金得到的技術拱手送人，更不會將這些技術用來武裝自己潛在的競爭對手。發展自主品牌只能也必須靠我們自己的努力，腳踏實地，逐步前進。」
  作為一汽轎車領域的自主品牌，紅旗的品牌史從1959年開始，它在當年的國慶閱兵上首次亮相。此後，它因手工作坊式生產、量產難、性能品質、高成本的挑戰，而幾度停產。有駐外大使反映，到機場去接外國總統，跑到半道，「紅旗」拋錨了，眼睜睜地看著別國的大使飛馳而去，急得直跺腳。再往後，大眾私人消費迅速成為汽車市場的主流，「紅旗」禮賓車、公務車的形象也顯得尷尬：級別低的官員不敢坐，級別高的官員不想坐。
  這印證了徐秉金的提醒，自主品牌的關鍵還是核心技術與整體競爭力，其成敗取決於市場，最終要看消費者是否購買。
  關係一汽今後的命脈
  2023年，自主品牌佔據了中國乘用車市場銷量的半壁江山，而發展電動新能源汽車，成為自主品牌扭轉格局的關鍵。新格局，讓擺在一汽案頭多年的轉型課題更顯迫切。
  一汽這樣描述其處境：2017年前後，一汽在乘用車市場銷量慘澹、產品力薄弱，造車新勢力強勢崛起，造成方向不明、人心渙散；自動駕駛大爆發，造車新勢力掀起搶人大戰，以動輒3倍薪水加期權的條件大舉挖人，一汽技術骨幹流失嚴重。
  2017年，徐留平從長安汽車來到中國一汽任董事長，以發展自主品牌、尤其是復興「紅旗」作為一汽的戰略重點。同年，一汽成立了研發總院，負責科技創新管理和技術創新研究。
  周時瑩是當時研發總院的技術骨幹，拒絕了誘人的橄欖枝，留在一汽，並向層級比自己高10級的徐留平提交了三份長篇報告，闡述德國大眾「軟體定義汽車」戰略的始末，以及一汽如何對標。她直言，如果一汽不徹底轉型，將淪為沒有核心技術的代工廠，影響一汽今後的命脈。
  在為研發計畫爭取立項時，面對集團7名董事，她拋出了一個問題：在未來5到10年，中國一汽會成為什麼樣的企業，什麼樣的方案才是最優解？她提出方案：一是成為高效精益製造型企業，做汽車界的富士康；二是科技創新型公司，做汽車界的蘋果或小米，以用戶生態和運營為主導，在操作系統平臺上嫁接自動駕駛演算法、網聯生態；要麼蛻變成算法公司或數據運營公司。
  不出意外，第二個方案獲得了多數票。周時瑩繼續論述，一汽的車載OS如何通過合作搭建一套全新的軟硬體供應體系，成功說服了董事會立項，申請到5億元研發資金。2022年，周時瑩升任研發總院副院長，成為「紅旗」品牌智能網聯領域技術帶頭人。
  技術研發仍需依託產品接受消費市場的檢驗。驚喜是，2017年到2023年的7年間，「紅旗」品牌年銷量增長超70倍；仍需奮進的是，「紅旗」2023年37萬輛的銷量，和「保五爭六」的目標仍有差距，且仍需從依賴政府採購轉向贏得大眾市場。新能源是一汽和「紅旗」的另一短板，2023年1月，徐留平才宣佈紅旗品牌「All in」新能源，人們也在觀望，新能源車與燃油車在軟硬體和智能化方面如此不同，姍姍來遲的一汽怎樣追趕？
  船大難掉頭，自主研發的路上，只有5%的改革者會活下來，成為先驅。2022年的一場演講中，周時瑩說，自動駕駛技術研發註定是既苦、短期不見效，但現在不得不做，且是需要長期堅持的事。
  「種種陣痛、難過交織的時候，還是沿著最初的flag，看著遠處的燈塔。既然設定了它是我最終企業發展的方向，就必須堅定不移地往那個方向去發展。」周時瑩說。
  （施晶晶/文）