「鞭打快牛」讓實幹者心累，讓「慢牛」在舒適區沉淪，整體工作效能不進反退。為何機關單位的「快牛」容易被反復「鞭打」？這一怪現象表面看是因為「快牛」業務能力突出、責任心強，實則是懶政怠政的表現，是管理體制激勵機制不完善的結果。要改變「能者過勞」的現狀，實現人盡其用的良性迴圈，不僅要從進一步完善考核激勵機制入手，還要提高領導者的管理水準和幹部的整體素質。
  透過多維視角探怪像之源
  「『快牛』是相對『慢牛』存在的，比如很多設區市或者縣級單位部分科室只有一個人，工作都由他做，就沒有『快牛』和『慢牛』之分。『鞭打快牛』的現象通常發生在人員較多的部門或科室。」某地級市市委組織部科長王正鑫告訴記者。
  「快牛」一般集中在哪些領域呢？經採訪多名體制內工作人員及專家學者，記者梳理出「快牛」主要集中於四個領域：綜合類部門、專業性部門、基層一線單位、處理應急和突發狀況的部門。
  「黨委辦和政府辦屬於綜合類部門，這些崗位需要撰寫大量的材料和報告，籌備重要會議，並且直接服務於主要領導，容錯的可能性極低，為了追求『精准高效』，管理者容易形成對『快牛』的路徑依賴。」浙江工商大學公共管理學院青年教師盧志朋分析。
  「人大辦和政協辦也不輕鬆。比如地級市人大和政協機關廳級領導幹部多，科級幹部少，有的科級幹部只有幾個或十幾個，所以他們幹得更多。」王正鑫說。
  第二類是專業性部門。「主要負責政策執行與專案實施，比如發改、財政、住建等部門中負責重點專案推進的科室，因任務具象、時限明確，領導傾向於將工作集中分配給少數能力強、效率高的幹部。」盧志朋說。
  基層一線單位包括鄉鎮街道和直面基層群眾的窗口服務單位等。「基層一線部門的部分崗位職責邊界不清晰，『快牛』總是要承擔一些額外任務，形成了『能者多勞』的隱形規則。」南開大學周恩來政府管理學院政治學系教授季乃禮告訴記者，基層一線工作有三個特點：一是任務的多對一，「上面千條線，下麵一根針」，基層人手緊張，不足以應對龐雜事務；二是部門的多對一，上面部門有所分化，但到下麵卻可能只有一個部門；三是日常任務與中心任務的交織，誰參與中心任務的工作不明確。「這些特點導致了任務與幹部工作的不匹配，就會使幹得好的幹部分配的任務更多。」
  最後是面對應急管理與突發任務場景的部門。「特別是面對重大事故、防汛救災等臨時性高強度任務，反應快、執行力強的幹部往往被連續調用，而能力平庸者則因『用起來不順手』被邊緣化，實則減輕了負擔。」盧志朋分析。
  這些領域出現「鞭打快牛」現象還有共性原因。從領導者的角度而言，工作效率比分工公平更加重要。有些工作確實需要「快牛」，因為「慢牛」推不動。「『三定』方案雖然對每個崗位職責有明確設置，但具體到一個科室，能明確下來的工作可能不多。除此之外，需要多個部門協調開展的工作如何推動？尤其是在各項任務都壓得很緊的情況下，臨時工作也很常見。這些工作抽誰做都可以，領導需要的是結果，所以更傾向於找『快牛』。」王正鑫說。
  從激勵機制而言，組織激勵手段較弱，精准性不足，難以實現對幹部的有效調動，尤其是在鄉鎮。「鄉鎮工作綜合性強，突發任務多，大量面向群眾的工作難以量化，精准考核本身是一個難題。即使完成有效考核，也難以出現差異化激勵，比如在政治激勵上，鄉鎮人員身份多樣，涉及公務員、事業編和編外人員，能夠被有效調動的主要是少數有政治前途的公務員群體，如新進的公務員、分管副職的黨員幹部。」武漢大學社會學院講師陳偉告訴記者。
  各種「優秀」的評估標準也不夠精准。「從實踐來看，雖然評優有一定條件，但『快牛』做的工作多是常規的和上級交代的工作，突出『自我』貢獻的成分較少。在評優過程中，領導推薦和領導喜好等權重比較大，『優秀』不一定落到『快牛』身上。」季乃禮說。
  「組織氛圍的『異化』也助長了這種風氣。」某高校公共管理學院副教授吳君坦言，有的單位形成了對「快牛」的錯誤認知，認為這些人「愛表現」「愛邀功」，工作來了就應該他們幹，最終從褒獎變為對「快牛」的道德綁架，成為任務分配的藉口。
  用制度之長效戒「鞭打」之短視
  打破「鞭打快牛」的困境，要靠制度的剛性約束，不僅要建立健全崗位分工機制，還要建立科學、合理、公正的考核激勵機制、容錯糾錯機制、能上能下機制。
  「首先是建立健全崗位分工機制，使幹部的職位與職責明確化。」季乃禮說，浙江的「最多跑一次」改革，推行「AB崗+專案制」，明確每個崗位的「主責」與「協責」，就可以避免「快牛」被過度佔用。
  「還可推行幹部輪崗制度，避免『一次分配定終身、一個崗位奔到頭、一個科室到退休』，激發幹部隊伍『內驅力』。」吳君說，浙江省寧海縣強化跨部門交流培養，每年開展「90後」年輕幹部綜合比選，按照幹部類型特點，科學劃分賽道，選拔優秀年輕幹部跨部門、跨領域鍛煉。
  其次是優化考核激勵機制，建立差異化的任務分配與評價體系，讓「快牛」的付出得到回報。「可在原有的黨政幹部考核體系的基礎上，實質性地建立完善涵蓋工作量、工作質效、工作難度、團隊貢獻的四維評價體系，將『任務完成率』『創新性』『傳幫帶作用』等納入績效考核。探索實行績效積分制，積分與評優、培訓、晉升資格掛鉤。」盧志朋建議。
  還要重視對事業編幹部的激勵機制。「事業編幹部是鄉鎮的中堅力量，但是鄉鎮大部分事業編無法獲得提拔晉升，積極性一般。在制度上，應該適當留出事業編幹部的成長空間，讓他們形成穩定的發展預期。」陳偉說。
  「快牛」承擔的任務繁重，犯錯的概率較高，為了不打擊「快牛」的積極性，需要建立相應的容錯糾錯機制。「在嚴格監督的同時，進一步為幹部提供試錯空間，盡可能清單式地明確『為公犯錯』與『為己犯錯』的界限，減輕幹部『多做多錯』的心理負擔。」盧志朋說。如江蘇推行「三個區分開來」具體細則，對「快牛」在創新中的非主觀失誤予以免責，保護其積極性。
  同時，要有負激勵措施，獎勵「快牛」的同時，使「慢牛」受到懲罰，建立能上能下的機制，推行崗位競聘、任期考評、末位調整等制度，真正打破編制固化、人員板結的困局。「如山東實施『幹部召回制度』，對長期性的『慢牛』進行培訓或調崗，對『快牛』則通過競聘上崗實現晉升。」季乃禮說。
  此外，還可探索幹部雙向選擇機制。陳偉告訴記者，湖南寧鄉推廣了幹部雙向選擇機制，辦公室主任通過競聘產生，普通幹部可以選擇辦公室，辦公室主任可以選擇普通幹部。「這種選擇機制達到的目的是，人與人匹配，人與事匹配，幹部可以選擇想做的工作類型，願意一起工作的團隊和領導，幹部的整體積極性較高。如此一來，工作消極的幹部很容易被識別出來，形成對幹部的警醒。」
  用「育人」觀念護實幹精神
  要轉變「能者就該多勞」的觀念，既「護快牛」又「抽慢牛」，除了制度約束以外，也離不開管理者領導力的提升和黨政機關幹部的梯隊化建設。
  消除「鞭打快牛」的現象，領導的管理是關鍵，在思想層面上要實現從「用人」到「育人」的轉變。「『鞭打快牛』策略雖好用，但是這是『一時之功』，長久來看，必將導致機關工作整體效能下降。要加強現代管理理念培訓，讓領導者認識到一味『鞭打快牛』對組織可持續發展的危害。」吳君說。
  「建立科學合理的管理分工體系是發揮管理者領導力的保障。」陳偉分析，東部地區的鄉鎮規模較大，科層分工較為詳細，每個人責任清晰，領導不用管理太細緻，大家按照常規來即可完成任務；在部分中西部地區的鄉鎮，組織層級簡單，分工不明確，任何突發性任務，都需要領導再次分工，這就很容易出現「快牛」累垮、「慢牛」依舊的問題。
  另一方面，要使領導手中的「鞭子」真正具有威脅。「領導的意見對幹部的『上』有影響力，但對『下』的影響力不足。領導幹部應該不怕得罪人，敢於運用組織手段，對工作消極的幹部進行調動、調整，乃至追責、問責。」季乃禮說。
  幹部隊伍整體競爭力的提升有助於破解「鞭打快牛」問題。就幹部的成長週期而言，不同階段和不同崗位，對幹部的能力要求不一致，幹部梯隊建設必須結合幹部個人特點、崗位性質等特徵進行全方位謀劃。例如，四川省巴中市南江縣構建年輕幹部「全生命週期」培養鏈，分層分級建立「近期可用」「中期培養」「長期關注」三個梯次後備幹部庫。
  吳君認為，可從四個階段有針對性地培養幹部能力：新入職階段重點培養政治理論、基礎性職業素養、溝通協調能力，以及公文寫作與處理等能力；中層後備階段重點培養複雜問題處理能力、群眾工作的協調能力、公關表達能力等；中層幹部階段需要具有全局觀念和整合團隊的能力，重點在領導決策、組織協調、團隊協同、危機應對等方面加強鍛煉；主要領導階段需要提升其駕馭全局、進行政治判斷和塑造組織文化的能力，提升駕馭複雜局面的能力，可以進行多崗位「主官」曆練等。
  多地也在積極推行輪崗交流機制，既鍛煉了幹部，也防止某些崗位因長期依賴個別「快牛」而形成能力壟斷。王正鑫所在科室就在嘗試輪流當科長的內部培養機制。「我們科室有一個科長、兩個副科長、一個科員，兩個副科長可以輪值當科長一周，科長負責總體把關。輪值科長需要站在科長的角度思考問題、開展工作，讓他們嘗試承擔一些重要任務，避免所有事務都依賴上級，幫助其進步。」王正鑫說。
  「鞭打快牛」是一個系統性問題，除了完善制度和能力提升以外，還需要關注基層減負的問題，即「牛是不是需要那麼快」，要針對具體情況進行區分。「當前治理的一個關鍵問題是，對各方面的工作要求過高，很多基礎性工作要求百分之百，但這和基層的現實存在差距。需要完成的任務越多，『鞭打快牛』的問題也就越突出。因此，要控制中心工作的數量，保持基層工作主次分明、快慢平衡的節奏，形成整體良性的工作氛圍。」陳偉說。
  （劉蘭／文）