2023年2月尾聲，飛書悄悄發佈了新收費標準。
　　如果不掏更多錢，飛書文文件的存儲空間會從50G變10G，妙記存儲空間變為2G，多維表格中甘特圖功能也不再免費使用。聊天記錄的儲存從永久免費，變成也只有180天。
　　「很明顯的，對中小企業和個人用戶非常不友好。」不止一位個人用戶對此感到無奈。社群運營者冷凡社長遺憾寫道：「因為這個付費策略直接將我們的社群趕離了飛書。」他還表示，「更可笑的是，我們的組織發展故事還在飛書的官網案例掛著呢。」
　　可以說，飛書正在拋棄他們曾引以為傲的用戶體驗案例，進一步下探市場的付費能力。
　　飛書正面臨著巨大的商業化壓力。據「市界」瞭解，飛書在2022年度的營收規模已超10億元。這個目標釘釘在兩年前就已經達成。
　　與此同時，去年年末，一份流傳紀要顯示，飛書管理層在內部會議上透露，飛書國內業務短時間內無法實現盈利，業務重心將轉移至海外市場。
　　人員的輸送已在發生，約四個月前，飛書已要求「高級別同學」做好跟海外當地團隊一起工作、體會文化、感受市場的準備。在飛書內部頗受重視的市場行銷人員也已被調去海外。
　　2023年1月，原阿里雲盤負責人、協作平臺Teambition創始人齊俊元加入飛書，同樣是負責海外市場。
　　國內團隊的動盪已經不可避免。三年間，飛書的員工人數從2000人，6000人，再到逾8000人（包括中台、外包），是釘釘員工數的三倍之多，其中「產研人數甚至多於抖音」。重壓之下，人員的優化在今年初開始進行。
　　「曾經飛書和釘釘都有迫切的營收壓力，現在企業微信也不再佛系」，業內普遍意識到，協同辦公領域的第二場戰爭已經打響。
　　陷在進退兩難中的飛書，它的未來在哪裡？

後進生的努力與不可避免的代價
　　2021年到2022年上半年，整個協同辦公領域掀起了一場焦灼的大客戶爭奪戰。
　　彼時，疫情帶來的用戶增長紅利勢頭減退，釘釘、企業微信與飛書一併陷入了增長焦慮。其中，個別軟體單月MAU甚至還出現了下滑的情況。
　　企業級市場雖然已是紅海，但以互聯網為背景的廠商依舊發現了新機會。並且他們一致發現，大客戶才是行業的真諦。不僅用戶數量大可以直接拉動DAU，且使用更深，付費規模也更加可觀。
　　想像是美好的，但對飛書而言，卻有著巨大的執行阻礙。飛書的一位前銷售人員坦言，飛書商業化開啟的時機十分尷尬，大部分客戶已經有工具在使用了，核心要解決的問題只剩下要不要換。「90%以上客戶都同意飛書很多功能好用，但對不起，缺點也很明顯，入市太晚了。」
　　行業內因此有了一個共識，飛書想要拿大客戶，必須得靠搶的。
　　但在製造業和釘釘搶，飛書幾次不敵釘釘，特別是在阿里雲亮出製造業的家底後。在政企市場這塊巨大的肥肉面前，飛書更是節節敗退。事實上，飛書並不擅長做政府的業務，尤其是和華為、阿里對比之下。
　　一位前飛書員工表示，2022年下半年開始，飛書CEO謝欣在內部會上重點提及了海底撈、誇父炸串、滬上阿姨幾個新客戶案例。這使得飛書爭奪的焦點賽道中又增添了餐飲。最近一段時間，飛書又想把絕味鴨脖這樣的餐飲客戶從企業微信中搶過來。但企業微信有天然的連接優勢，在零售賽道一直更有競爭力。
　　過去，飛書啃大客戶，往往需要花費幾個月，甚至是一年的時間。
　　而飛書簽下的絕大多數大客戶，幾乎走的都是私有化部署的路線。「但凡大一點，超過一千人，有很嚴格的資料安全的要求，就要求飛書必須做私有化部署。」
　　但私有化部署的特點是，成本高，飛書賺不到錢。「客戶不會說根據的成本多少再給利潤，人家只會給你一個預算範圍，你結合自己的能力看能不能做。」上述前銷售員工稱。
　　飛書最經典的幾個大客戶案例——小米、華潤、華住，無一例外都是私有化部署，代價是，飛書派出了數百人團隊，最長服務週期超過1年，但換回的基本上都是虧本買賣。一位接近飛書人士透露，像新希望、海爾等客戶，「比目錄價低多了」。
　　在搶奪大客戶的過程中，不擅長做政企關係的飛書，通常走「曲線簽單」的路線。比如，事實上，飛書只是華潤集團的丙方，「華潤數科（華潤集團分拆出去的一個子公司）才是華潤的乙方，飛書沒直簽華潤，只是華潤數科的乙方。」
　　為了更好服務客戶，飛書組建的一個CSM（客戶成功團隊）隊伍，多數出身於頂級諮詢公司，在數位化轉型層面有豐富的經驗，還要背負續費率指標，幫企業定制解決方案、做全員的培訓。為了做出更適配企業的方案，「飛書的人真的會和客戶一起去上班。」比如物美採購飛書後，飛書的人會去和店長一起巡店、切西瓜，體驗了實際場景後再做方案。
　　2022年開始，在不計成本接連拿下多個賽道的大客戶後，飛書已經不只是打標杆客戶，更希望在全行業拿單，鼓勵大家去挖各行各業——零售、銀行、製造業、汽車、地產。
　　但對於飛書而言，這條路依舊走的很艱難。
　　3月22日，飛書將要宣佈幾個新的大客戶標杆，其中頗為重磅的民生銀行是飛書拿下的第一個大型銀行客戶，但一位業內人士透露，「我聽說的消息是，字節先存了一大筆錢成為了民生銀行的戰略夥伴，綜合各方面因素，讓民生銀行選擇了飛書。」
　　就以上情況「市界」向飛書方面進行了求證，但截至發稿，未取得回應。

好用的價值是什麼？
　　因為來得晚，飛書始終都處於被動的地位。
　　對比釘釘和企業微信，雖然都有互聯網大廠的背書，但三家的差異也十分明顯：釘釘賣的是「雲釘一體」的生態，背後有阿里雲做撐腰；企微背靠的是微信的強連接能力，在對外連接層面一直有較強的說服力；而「後發者」飛書，只能靠輸出「先進管理」的理念和出色的產品力來取勝。
　　但業內人士逐漸覺得，這種對「先進」的極力宣導，讓飛書在產品細節上投入過重，得不償失。甚至逐漸迷失了自己的定位。
　　自推出以來，飛書在用戶端的口碑就極高。業內流傳的一個共識感受是：離職的字節員工最懷念的就是飛書。
　　「不只是我一個人的感受，我們部門有部分人，在有企業微信的情況下，自己開始主動用飛書了，它太高效了，而且很重視基層員工。」一位離開互聯網行業的前字節員工Cindy告訴「市界」。
　　理想汽車創始人李想，一直是飛書堅定的擁躉，他不僅在朋友圈公開推薦飛書，還拉上了新勢力的蔚來和小鵬，這後來成了飛書在造車領域的一個標杆案例——「蔚小理」集體上飛書。
　　元氣森林更是飛書的最佳搭文件，號稱其6個月建廠奇跡就發生在飛書上。一位氣森林離職員工稱，「兩家公司不僅在高管層面上關係好，元氣森林確實是在深度使用飛書，員工們也覺得飛書好用。」
　　極氪從飛書切換到企業微信時，還曾因企業微信和飛書有差異，影響了團隊的辦公效率，而對企業微信提出了一定挑戰。
　　支撐飛書好用的——是數千名產研人員，以及謝欣本人。在飛書近8000人的團隊中，產研人數幾乎超過三分之二，在絕對數量上甚至超過了抖音產研人員。謝欣本人更是一個頗為理想主義的產品經理。
　　但這種在產品上的極致投入與用戶端的「欣賞」，並不一定適配於SaaS行業。好用，是服務於員工的，這並不是老闆們買單的關鍵。在國內付費心智未建起的前提下，說服決策者並不容易。
　　飛書銷售黎飛2021年入職時，已經是飛書的「1-10」階段，經歷了從「不分行業，贏單就行」再到「分垂直領域，重點突破」的階段。
　　但那時，他就隱約感覺到，這場戰役並不好打。「有可能贏單的，都是沒裝過企業協同軟體的公司。」彼時，受疫情影響，不少企業掙扎在溫飽線上，出於對不確定性未來的低預期，紛紛在卡預算、縮開支。
　　一位企業COO曾對他分析，企業願意花錢的一定是跟業務匹配度高的，首先要達到幾點預期，第一是立馬提高業績，第二是安全合規，不得不買；第三是有點增值服務，「說真的，協同效率，那一定是排在最後一位的」。
　　飛書的另一個最大賣點是先進理念，畢竟，其最為成功的客戶就是字節跳動。
　　飛書專案其實從一開始誕生自抖音產研團隊。飛書也被稱為「抖音背後的高效生產線」，飛書產品副總裁沈學良曾介紹，在抖音的發展中，是飛書項目幫抖音實現了敏捷的功能反覆運算，「以周為單位也毫無障礙」。抖音的團隊規模從百人迅速增長到千人，也是飛書項目保證了整個產研團隊的高效運轉。
　　而這種「先進理念」，是以OKR為核心目標。高層制定OKR，中低層拆解、對齊、跟上，在剛開始使用飛書的那段日子裡，元氣森林CEO唐彬森的日曆和OKR就公開在飛書上，方便高管和他約時間開會，也方便員工們理解他的策略。
　　但這種理念不一定適用所有企業，尤其是後期飛書最想突破的大型企業。
　　「有些單位的辦事風格不一樣，領導其實並沒有一個要執行的策略方針，他的邏輯可能是，我是領導，你們是員工，我花錢請你們來，就是讓你們提想法提建議的，你們要多提，領導可以從中選擇。」Cindy感慨，在這種情況下，OKR根本沒有用武之地。
　　賣點無法匹配需求，也就無法解決當下飛書最迫切的商業化難題。
　　另一位前飛書員工向「市界」估算，2022年的銷售團隊，有一些人業績完成情況不太理想。尤其是，負責千人以上傳統行業的直銷團隊，「可能一年都做不了幾單。」
　　也因此，有人覺得飛書銷售團隊的平均在職時間都不長，「我們經常一塊去和飛書競標某個客戶，結果到第二輪講標的時候，飛書的人已經離職了，這種情況發生了好幾次。」一位飛書友商對此表達道，這對於長週期決策的專案簽單影響很大。
　　至於在一些字節擅長的優勢領域，企業願意加入「先進」隊伍，買的就不只是一項產品，一套服務，而是「互相背書」的品牌價值。
　　「飛書要用新希望打農業領域的標杆，用海爾打製造領域標杆，對方也要做品牌露出，雙贏。而且，這個過程中我們共創的解決方案是沉澱下來的，以後可以一起賣。」上述接近飛書人士透露。
　　飛書很先進，但絕大部分企業都不先進。或者說，先進，並不是企業採納的優先順序。字節慣用的「飽和式攻擊」不起效了。

狂飆突進這三年，失望越來越多
　　全球範圍內的科技巨頭，在B端業務上的佈局都不容小覷，微軟、亞馬遜、谷歌如此，國內的阿里與騰訊無一不早早顯現對2B市場的決心。如果張一鳴有宏圖，那麼2B市場列入計畫是遲早的事情。
　　然而在字節跳動內部，張一鳴卻鮮少表露他對B端市場的期望。
　　為數不多的幾次表達包括：2021年3月，在字節跳動九周年慶的發言上，張一鳴提及了一些有進展的業務，飛書被拿來與懂車帝、番茄小說一併呈現。2020年的12月，張一鳴還說過飛書的視訊會議功能比剛上線時有了較大起色。
　　一切發力似乎都是在不言中。員工們能感覺到，字節所有B端業務裡，飛書獲得的青睞最多，支持力度也最大。
　　有騰訊員工在去飛書面試資深產品崗位時也曾分享到：被問到飛書如何覆蓋成本時，面試官會直接回答「老闆願意投入」。
　　倒是字節跳動的董事長張利東，在2022年8月底的CEO面對面上特別說，飛書有大機會，而且是和TikTok、電商並列提及。
　　張利東認為飛書是一個天花板非常高，且能夠實現全球化的機會。「但這僅僅是機會，要怎麼抓住，挑戰還非常大，」 他說，「如果能夠進一步全球化，這將是字節未來最主要的競爭力之一。」
　　高層們對飛書的態度曖昧，但投入的支持卻是實打實的。
　　比如過去字節一直擅長用並購等鈔能力來補齊缺失的能力，並把創業團隊創始人轉化為公司的核心成員。因此，自2017年起，朝夕日曆創始人程昊、黑帕雲創始人陳金洲、Tower（後與ONES合併）創始人沈學良、藍貓微會創始人鄧昀澤等一眾辦公軟體創始人被收入字節麾下。共同來填補字節在B端戰場上的缺失，支撐起飛書的「all in one」戰略，主要產品則包括主打辦公協同的「飛書Office」板塊，和主打組織人力的「飛書People」。
　　但截至2023年，至少有4位被挖來的「大將」離開了。
　　作為被收購進來的高管，「不太適合字節風格」。一位飛書前員工回憶，鄧昀澤在團隊內就屬於年紀較大的，跟員工交流起來並不順暢，在彙報會上也「明顯跟不上其他人」，沒待半年就走了。
　　中高層的離開是一個方面，由於遲遲做不出成績，內部也對高層略有微詞。
　　「飛書是很明顯的自上而下的風格。」前飛書產品經理黎羽說，規劃都是以半年為週期，沒什麼空間留給下面人發揮。
　　據員工們回憶，謝欣的性格比較固執，關注重點全部在產品本身，甚至摳細節摳到了極致。內部有一個千人級別的「謝欣回饋群」，一旦有老闆的指令，就有小助手來「報」。在有的員工看來，這種程度的「細」並不必要，只是做無謂的「內卷」。
　　沈學良來到飛書後，風格也是持續吸納人才，因此某個模組可能會出現20多個產品經理共同維護的情況，對比之下，釘釘的大模組有時只需要一個人維護。
　　產研團隊的人才飽和，讓內部中層的暗鬥更為明顯。黎羽回憶，曾經產品線是「三家分晉」，各負責一個板塊，但後來模組調整，某一模組負責人晉升為套件負責人，此前暗藏的不滿，就立刻爆發了。後者也因此隨即被降級。
　　當一家公司不再處於高速奔跑的階段，人人自危是否會被砍掉之時，拉「嫡系」、向上管理、抱小團的辦公室文化就會顯現。
　　「（飛書）優秀的人確實很多，團隊的中高層履歷都很光鮮，但就目前的產品能力和綜合勢能來說，還不需要到這麼多的高手進來的程度。」一位飛書員工如此評價。
　　甚至，有員工開始懷疑謝欣不太懂B端市場，只能把更多精力放在摳產品上。一旦涉及到戰略上的建議，因為不懂，所以不問，有時候連評審一次PRD（產品需求文文件）都要花費6個小時，「一個這麼高層級的人在細節上浪費那麼多時間，他的-1，-2，-3全部都要陪聊」，這位員工坦言，每週都要經歷一場噩夢，「大家在一起PRD，一個細節都不敢錯，那種感覺太可怕了」。
　　體現在產品上，自2022年下半年開始，飛書已無大版本更新，整個團隊開始歸於平靜。
　　直到2023年春節，伴隨著人員優化的動盪，飛書售前和銷售進行新的行業劃分，並在最近最終確定了互聯網、消費電子、企業服務、金融和通用（能源/物流/建築/採礦）等五大行業，為此HR又開始了大力招聘。
　　但前來投簡歷的人，業務部門一個也沒有通過，而業務想挖的傳統行業人士，紛紛表示不看飛書。

飛書開始著急了
　　2020年，「賺錢」還不在飛書的考慮範圍之內。
　　彼時，飛書總裁張楠（男張楠）說，中國TO B市場才剛剛起來，商業化前景應該看五到十年，更看重在先進企業裡的滲透率。謝欣也在飛書剛剛大規模推向市場的時候，宣稱飛書要給全國的中小企業和組織免費使用三年。「不限規模，不限使用時長，所有用戶均可使用飛書全部套件功能。」
　　如今，三年時限已到，市場留給飛書的時間不多了。一方面，主要的競爭對手釘釘在企業滲透層面步步為營，張勇曾在2022年給釘釘增加了一個關鍵指標：深度融合應用客戶數。在這之後，釘釘公佈的資料顯示，目前2000人以上的企業組織貢獻了釘釘近1/3的活躍度。大客戶戰場上，阿里的雲釘一體戰略也對飛書等競對形成掣肘。
　　今天的飛書，就如同其在各大機場投放的巨幕廣告一般，引人注目，讓外界充滿好奇。
　　有飛書員工告訴「市界」，不久前，在一篇顯著唱衰飛書的文章發出後，謝欣還特意發了朋友圈安撫大家，「意思說飛書還是很有希望的，要有信心。」
　　2023年的2月，飛書第一次對外披露了商業化資料，ARR（年度經常性收入）已達 1 億美元，較 2021 年增長2.7倍。這是企業服務領域的關鍵性指標，ARR 在總收入中占比越高，意味著收入的穩定性和潛力更高。
　　與此同時，使用者們已經顯著地感覺到了飛書的變化。
　　最先被影響到的是中小企業，以及個人。
　　新的收費標準變為了按月收費，且劃出了多個文件位。而在2022年12月諮詢客服時，其給出的收費標準還是企業版：1440元/人/年，旗艦版：2440元/人/年。
　　從實際情況來看，在更改收費標準前，中小企業往往是免費使用飛書，付費版多由中大型企業買單。但新規則意味著，無論是中小企業還是個人，想要使用飛書的更多功能都需要掏錢。
　　甚至，有個人用戶表示，新調整的付費規則，使得非企業使用者無法購買付費版，個人使用空間大大縮水。這讓許多人頗感無奈，不少人正在轉戰企微和釘釘。「這個付費策略直接將我們的社群趕離了飛書。」做線上教育培訓、被收錄進飛書官網案例的組織創始人@冷凡社長說。
　　此次調價，主要影響的是飛書Office相關功能。目前，飛書OKR企業版年費仍是420元/人，標準版還是免費向百人以下中小型企業開放。此外，飛書People標準版也免費向中小企業開放使用。
　　對不少企業來說，這個收費調整的時間節點也較為尷尬。一般來說，12月底是公司報批新預算的時間，3月多出一筆預算，很難審批通過。
　　這個情況飛書內部早有預見。2022年時，飛書的標準版還是免費的，但功能確很強，跟企業版沒有太大差別。「所以很多企業即使你聊得很好，但是他可能發現基本功能就夠用了，就很少付費。對於這種偏中大型規模的，你只能去跟他講服務、講資料安全，他才可能願意花錢。」一位前銷售人員說。
　　此次調整，顯然是要提高中小企業的付費率。因此也對免費版本的功能做了全線裁剪，「想要用的深，就得付費」。除此之外，據「市界」瞭解，近期，飛書還成立了專門針對中小企業部門的四百餘人團隊。
　　但飛書內部也有判斷，國內C端市場或者是中小企業市場並沒有較強的付費習慣。「有些企業老闆是寧可花20萬做廣告投放，也不願意花20萬買軟體的」，這是銷售們共同面對的難題。因而向外走，到付費習慣更好的海外市場已經是不得不做出的選擇。
　　海外，一度是飛書的發源地。發展初始，字節顧及阿里的關係，沒第一時間進軍國內市場，而是先用 Lark 在海外試水，再轉回國內時，動作已稍顯遲疑。在疫情爆發初期，字節直接錯過了居家辦公場景下的視窗期增長機遇。
　　出海，是飛書「前身」Lark最初的夢想，也是當下腹背受敵的飛書最後的機會。
　　Lark在早期主推海外市場，對標的是谷歌旗下 G suite 套件，形成了一套 Office 365 式的「全家桶」軟體方案。當中出海、付費、套件式的產品策略，均由彼時產品端負責人徐哲參與制定。但在當時，徐哲提出的「IM+雲」的思路沒被字節高層採納，他本人也於2020年離職。那時，釘釘和企微在TO B領域都已開啟和雲的協同合作。
　　時間來到2022年後，年底的一場內部會議上，管理層終於自上而下傳遞了重要的信號——要大力做出海。
　　據「市界」瞭解，從2022年下半年始，飛書就在招聘海外人才，而今年也會持續加碼海外，在新加坡、美國和日本各自派人駐紮當地。一開始，彙報線還是向國內，但隨著對海外市場的重視，人才的調度更為頻繁。「有同事一開始過去說是臨時出差，最後告訴他外派了，不用回來了。」一位飛書員工說。
　　但和當年Lark所面臨的形勢不一樣，海外軟體市場早已打成一片紅海，留給飛書的空隙不多了。

陷在進退兩難
　　2022年下半年，飛書的收縮之勢已初顯端倪。在互聯網大廠的裁員潮來臨前，就有員工感覺到，飛書的試用期更難通過了，留人名額開始有所縮減。
　　12月末，裁員1000人的消息正式傳出，這占飛書員工總數的10%。但員工們並不感到意外，並隱約覺察到：這或許只是一個開端。因為這次裁員後，飛書的員工數仍保持在高位：畢竟，釘釘只有兩千人左右，企微更是只有四、五百人。
　　有員工認為，產研團隊的人員最該調整，畢竟前期的研發已經完成，剩餘維護並不需要這麼多人。
　　組織臃腫是一方面，過去1000天的狂飆突進，已經讓飛書付出了巨大成本。有接近飛書市場的人士稱，飛書在行銷層面堪稱大手筆，年度投放預算一度在上億元。
　　在人員成本方面，因為參照互聯網行業標準，飛書的人工成本也屬業界最高。「這麼大的成本，這麼多的人在這裡持續幾年的投入，沒有見到任何可能去獲得市場，做戰略調整也是很合理的」，一位飛書離職員工坦言。
　　該名離職員工還表露出了對飛書的戰略隱憂，在其看來，雖然釘釘和飛書一樣都屬虧損狀態，但前者屬於使用者規模龐大，在伺服器層面上的虧損，是戰略性虧損。但飛書的虧損屬於在人力、研發，包括市場層面上的投入虧損。「這兩方面的虧損是截然不同的，現在釘釘已經在全面開啟商業化了，我覺得（虧損）可能這一兩年就會有變化，畢竟本身客戶體量在那兒。但飛書還不一定。」
　　也正是在這樣的背景下，有員工瞭解到，內部其實很多人都在看機會。
　　生不逢時的飛書沒能趕上國內各大企業數位化遷徙的浪潮，又在姍姍來遲的情況下，投入了巨大的成本與熱情。當今的飛書，正陷在進退兩難之間。
　　況且產業互聯網市場早已打的火熱，張勇代任阿里雲智慧總裁並親抓釘釘，而包括企業微信、騰訊文文件和騰訊會議在內的騰訊TO B「一門三傑」也不再佛系，飛書的未來到底在哪裡？相信過不了多久就會有解答。

（趙子坤／文）