有這樣一位國際友人，他被兩國政府首腦隆重接見，被譽為新中國第一任國企「洋廠長」。他的管理方式在中國引起激烈爭論，他的管理經驗被專門研究討論，他去世後被武漢市豎立銅像紀念。他就是以65歲高齡不遠萬里來到中國的聯邦德國專家威爾納•格里希。格里希為何能獲得如此多的殊榮，為何被中國人民如此懷念，那是一段怎樣的改革歲月？
率先聘用「洋廠長」的，為何是武漢
1976年「文化大革命」結束後，中國從盲目排外的迷霧中走出，封閉半封閉狀態被打破，國門逐漸打開。從1977年起，中共中央、國務院即同意各部委派團出國考察，聯邦德國成為主要考察對象之一。在對外開放的進程中，聯邦德國逐漸成為中國對外引進技術和設備的主要國家之一。
隨著改革開放的不斷深入，1983年7月，鄧小平就擴大對外開放和引進國外智力作了重要講話，系統地闡述了引進國外智力的思想。他認為，中國搞社會主義現代化建設，必須面對一個現實，既缺少經驗，又缺少知識。因此，「要利用外國智力，請一些外國人來參加我們的重點建設以及各方面的建設」，「不要怕請外國人多花了幾個錢」。根據這一精神，中共中央成立引進國外智力以利四化建設工作領導小組，發出《關於引進國外智力以利四化建設的決定》。在中央的支援下，許多單位許多城市都聘請了外國專家當顧問。
1984年11月1日，武漢市聘請格里希擔任武漢柴油機廠（以下簡稱「武柴」）廠長。這一舉動引起中外轟動，成為中國對外智力引進中的一件標誌性大事。武漢既不是沿海開放城市，更不是經濟特區，為何能率先聘用格里希呢？
事情還得從1982年談起。這年10月7日，武漢市與聯邦德國杜伊斯堡市結成友好城市，開展多項合作交流。當時，聯邦德國有一個退休專家服務局，主要負責組織身體健康且有專業特長的退休專家為發展中國家提供技術諮詢。從1983年起，杜伊斯堡市開始通過退休專家服務局派出退休專家來武漢。1984年，格里希就是作為這個老專家團隊中的一員來到武漢的。
格里希人生經歷豐富，特別是在機械製造業方面有豐富的管理經驗。對這樣一位技術扎實、管理經驗豐富、具有多國工作閱歷的資深機械製造專家，武漢市領導十分器重，安排其到武柴當顧問。
武柴是一家老國有企業，創造過自己的輝煌，曾經製造出新中國第一台手扶拖拉機，在當時也屬於武漢市的重點企業。格里希進廠後發現，武柴這個2000多人的企業管理極為混亂，勞動紀律鬆弛，產品品質滑坡，可謂亂象叢生。格里希看在眼裏急在心裏，一邊深入調查研究，針對問題寫出10余萬字的諮詢意見，提出100多條合理化建議，一邊忍不住嘮叨：「如果我是廠長，這一切都要改變！即使只有現有設備，也能使產品品質和使用壽命大大提高。」
說者無意，聽者有心。格里希的念叨被反映到武漢市外事辦領導耳中後，一個大膽的設想突然萌發，為何不能請格里希當廠長呢？在當時中央大力推動引進國外智力政策鼓舞下，武漢市外事辦黨組一致通過這一大膽設想。武漢市外事辦領導向市委市政府彙報了這一設想，引起市委市政府領導的高度重視，採取一系列措施予以支持。特地成立由市委常委擔任組長的5人協調小組，定期在武柴現場辦公，及時處理各種問題，為格里希管廠治廠、改革創新提供保障和支持。經過緊鑼密鼓的籌備，1984年11月1日，格里希正式上任。武漢市市長吳官正出席就職儀式，向格里希頒發聘書。後來，武漢市委書記王群又專門到武柴看望格里希。
時任武漢市外事辦主任的丁華回憶：「讓外國人當國企的廠長，當年是需要極大勇氣的，回頭看這絕不是歷史的偶然。」歷史的必然性條件中，一個關鍵的因素是，1984年武漢成為全國經濟體制綜合改革試點城市，獲得諸多改革許可權。另外，這是擔當的產物。正如鄧小平所說的，改革開放需要一批闖將，敢於闖出一條血路來。當時，武漢市委市政府的指導思想是，如果失敗了，也只是一個武柴；但如果成功了，可以對全國國企改革產生很好的借鑒作用。
「洋廠長」上任「三把火」，「燒」向何方
「新官上任三把火。」格里希這位「洋廠長」的「三把火」，在1984年11月1日的就職儀式上就點燃了。
第一把火「燒」在分配制度上
分配問題是切身利益問題，是最難啃的一塊骨頭。格里希說：「對那些工作好、貢獻大與那些工作差、貢獻小甚至完全不勞動的人在勞動報酬上沒有區別的現象，再也不能繼續下去了。要嚴格執行按勞分配、多勞多得的分配原則。」緊接著的話，更是讓廠裏一些人既半信半疑又膽戰心驚：「對於上述那種完全不勞動，沒有創造勞動價值，而靠拿『報到工資』吃飯的人，如經教育不改的，到時候應予開除出廠。」
一個月後，12月4日，格里希召開全廠政工科室負責人會議，正式宣佈：「明天要開始執行我所擬訂的按勞分配、多勞多得的工資計畫方案。」每個人定多少級、多少錢，格里希讓各車間、科室拿出初步方案，並鄭重告誡：「你們在給每個工人定工資級別的時候，千萬不要受親戚、朋友、妻子這些關係的影響，一旦發現有這些問題，我是不客氣的。」對於如何設計按勞分配，格里希強調三方面的問題：一是要按勞動而非按資歷和年齡定工資。「有些年輕人這次可能就要漲工資，不要認為他年輕就應該比年紀大的人掙錢少，這是不合理的。」二是授權。每兩個月進行一次考核，根據考核情況調整工資級別，「車間主任有權力對每個工人的工資進行調整」，有升的，也必須有降的。三是要求講擔當和領導藝術。他說：「我是當廠長的，調整工資的事我不僅在你們這裏進行，在聯邦德國我不知做過多少次，但是每次談到升工資的問題，要做到每個人滿意，那是不可能的。對領導人來說，這是一種藝術，沒有任何一種藝術比這種藝術更藝術……不要考慮這考慮那，考慮這考慮那就搞不成了。」
又過了一個月，1985年1月6日，格里希召開職代會主席團擴大會議，就工資改革作說明和動員。他首先坦誠地表明：「這次審定工資的過程中，對每個人我都盡到了最大的責任，最大的公道，絕對的合理是不可能的，相對來說力求合理。」最後，他又講了一段讓與會者膽戰心驚的話：「通過這次審定工資的過程，我對全廠2000多名職工，按單位逐個地進行審核，現在我心裏真正有數了。我們廠到底多了多少人，我認為至少多500～700人，要是我在聯邦德國當廠長，我會毫不保留地將多餘的人員全部解雇，我要保證企業的生存，多了的人是不會要的。」但格里希作為一個有經驗的管理人員，在異國他鄉不同國情的國度管理工廠，肯定不會「蠻幹」，而是「恩威並施」。他緊接著就表示：「鑒於中國的國情和廠情，我們廠對於多餘的人怎麼辦？有兩條路可走：第一條出路，是通過全廠職工共同努力，提高品質，增加效益，使大家都有活幹。第二條出路，如果大家不願意共同努力，提高品質，提高經濟效益的話，最後我沒有別的辦法了，只有解雇。希望大家做好工作，選擇第一條路。」
不僅如此，格里希還採取三項特殊措施以減少改革阻力：第一條措施是「普惠原則」，改為按勞分配後，絕大部分人工資是上漲的。「上升幅度最少的增長了15%，有的增長了50%。」第二條措施是「翻身機會」，每兩個月調整一次工資，根據工作表現進行調整，打破固化。第三條措施是「照顧歷史」，對歷史遺留問題和特殊人群「特事特辦」。1985年1月，武柴正式試行結構工資，代替原來的工資標準。結構工資由基礎工資、工齡工資和崗位工資三部分組成。在國企工資改革中，武柴走在了全國前列。
第二把火「燒」在產品品質上
在就職演說中，除了立規矩，格里希還決定展示「成果」。格里希對他6個星期調查研究的成果進行「展覽」：「向全體職工展示，我前一段時間在總裝車間所收集的那些髒物，以及在機油清潔度試驗時從油底殼中所獲得的大量鐵屑，以便讓你們知道，你們是在怎樣一種不清潔的狀態下完成總裝工作的。」格里希還不斷給武柴的幹部工人灌輸「沒有品質的生產是盲目的生產」，「品質是生命，紀律是保證」，「抓好品質是生產者的神聖職責」等觀念。他說：「品質問題不要靠迎接檢查，這是生產廠家本身的職責，不在於檢查不檢查，如果你品質抓上去了，不用害怕檢查，人家想什麼時候檢查都可以。為了檢查而檢查，那不是搞生產、搞技術人的科學態度……沒有品質就沒有生存。」
為了抓好產品品質，格里希每天上班背一個包，裏面放著「三件寶」：遊標卡尺、吸鐵石、白手套。遊標卡尺用於檢測零件的精度，吸鐵石用於檢查機器裏有沒有掉鐵渣，白手套用於驗證機器是否被污染。帶著這「三件寶」，他逐個車間巡查，要求廠裏的員工愛護產品就像愛護自己的孩子一樣，對待機器零部件要像對待雞蛋一樣輕拿輕放。
格里希抓品質是動真格的，甚至不惜動用「解雇」這個最銳利的武器。有一天，格里希在總裝車間進行檢查時發現，氣缸體上用來固定水箱的螺紋孔被鑽穿了。這樣容易導致柴油機運行中水通過螺紋使螺栓和氣缸體上的螺孔鏽死。他立即指出問題，並提出彌補措施。第二天上午，他在檢查中發現問題沒有改正，就將幾名負責人喊去，讓採取補救措施。下午，他去檢查補救措施落實情況，發現被鑽穿的螺孔是用一種化學黏合劑填補的。格里希覺得這不是一種有效的辦法，如果這樣做就要「禁止銷售這批柴油機」。同時，他派人給武漢市機械局打電話，讓局裏的負責人看看這種現象。最後，武柴換了一種更科學有效的補救措施，格里希才同意銷售這批柴油機。前提是，已進入試車房的160台柴油機要全部進行復查，嚴格保證品質才行。
來回折騰下來，格里希對品質問題已無法忍受。他在日記中記載：「兩位副廠長、品質檢查科負責人以及市外辦派來的聯絡員都一致認為問題很嚴重，表示今後要好好地工作。這樣的話我已經聽過數百次了，我已失去了對這種話的信任。更換品質檢查科的負責人已經到時候了！」隨後，他立即行動起來，通知武柴黨委書記和武漢市機械局的領導，表示打算解雇總工程師和品質檢查科科長。解雇國企的兩名中高層管理人員，這在當時是一件了不得的大事。五天后，相關部門就解雇總工程師和品質檢查科科長之事舉行會議，將解雇的決定改為調離本廠。格里希「同意了這一更改，限期執行」。
第三把火「燒」在工作紀律上
國企管理鬆散、工人工作積極性不高是頑症，格里希在就職儀式上就直言不諱地指出：「通過實際調查，我已發現了很多問題，其中有一部分問題，是由於缺乏技術裝備而造成的。但是，也有許多問題是由於個別工人在工作中的粗心大意和缺乏責任感造成的。誠然，這種情況不僅僅是針對車間的工人而言的，同時也是針對辦公室的工程師及工作人員而言的。」
格里希首先嚴格作息時間。為了嚴肅工作時間，格里希採取兩種手段：一是將一份花名冊交給門衛值班人員，讓保衛政工幹部記錄每個人上班的時間。一是自己抽查。他早上5點進廠，檢查加工車間的工人是否按規定提前2小時啟動機器進行預熱。經過一段時間嚴肅管理，格里希到門衛處查崗，發現「只有很少數幾名工人遲到」，決定「今後的查崗工作，準備委託保衛科的先生們去完成」。
解決了上下班時間問題，格里希集中精力解決勞動紀律問題。格里希認為工人的職業道德、勞動紀律、工作嚴肅性很差，必須嚴肅處置。他將幾名廠領導召集到一起，指出：「有3個人，在上班的時間看報紙，我主張每人罰款20元。在鍛造車間，有6名工人竟在上班的時間睡覺。齒輪車間有二十幾名女工，閑在那裏不幹事，其中還有1名工人，在上班時間看報紙。」他要求將這些問題徹底解決好。幾天後，廠領導召集有關車間和科室負責人以及犯錯誤的當事人開會，對在工作時間睡覺和看報的人進行了當面批評和教育。格里希認為：「啟發和教育的方法，要比罰款的辦法好得多。但我想看看啟發教育的辦法所帶來的效果，能持續多久。」果不其然，勞動紀律不久又鬆弛下來，讓格里希很苦惱。在全廠的中層幹部、技術人員會議上，他十分生氣又苦口婆心地說道：「我總覺得廠裏幹部也好，工人也好，工作作風是個嚴重的問題。我是六七十歲的老人了，我拼命幹，不是為了自己，是為了你們，為了你們的老婆、孩子。有的事情我簡直不理解，有些人連這點自覺性都沒有，上班不好好幹活，一直坐著，我走過去把他請起來，第二次去他又坐著，第三次去還是坐著，我不知道他是怎麼想的。有時候，在距離我100米的地方，有人喊『格里希來了』，叫坐著的人起來。」
格里希對浪費現象深惡痛絕，認為「武柴許多工人、幹部對工廠的感情不深」。他說：「我已經60多歲了，在路上看到一個螺絲釘也要撿起來，放到應放的地方去。而我們武柴的工人卻不這樣做。在聯邦德國的工廠裏，哪個工人、幹部如果遇到這種情況不撿，第一次要受到警告，第二次就要被開除。我在中國參觀了一些工廠，沒有哪一家沒有廢料的，都是堆積如山沒人管，這是對人民的犯罪。」格里希要求，全廠必須徹底清理車間內外和房前屋後，將廢鋼鐵收集起來。據格里希回憶，他在武柴「就收集了1000噸廢鋼鐵」。
「洋廠長」開出的「西藥」，能否治得了中國企業的「病」
中國國企的沉屙痼疾，用一個洋人開出的「西藥」能對症嗎？這是聘請格里希擔任廠長時社會的普遍疑問。「偌大的中國，人才濟濟，幹嗎要請洋人當廠長！」「不懂語言，等於啞巴，中國的工廠，情況複雜，天文地理，雞毛蒜皮，洋人管得了？」各種猜疑、異見甚至不滿，通過各種途徑流傳。因此，制度的衝突，文化的衝突，性格的衝突，不斷上演，矛盾、摩擦也並不少見。
格里希對品質、對紀律的要求近乎苛刻，但是毫無私心，對事不對人，因此衝突和矛盾並未影響企業的運轉和改革的推進。格里希任職時提議實行35項技術改進，這些改進在沒有增加投資的基礎上，基本實現了。格里希還留下了豐富的財產：一是撰寫了全面細緻的26萬字的改革方案。二是聯繫了國外先進的公司進行合作，使武柴以後能生產更先進的柴油機。三是就電力測功機事宜與英國一家公司取得了聯繫。四是聯繫了境外市場，打通了新加坡、菲律賓、聯邦德國等國家和香港地區的銷售管道。五是為職工謀取了福利，建了幾棟宿舍樓等。六是他反復告誡職工，「總有那麼一天，工廠會實行合同工制，工廠不僅可以聘用工人，還可以辭退工人，這樣就有了工作崗位的競爭」，使一些工人初步有了競爭意識和危機意識……
毫無疑問，作為一個此前並不瞭解中國和中國國企的「洋廠長」，格里希是成功的，在短短兩年的時間內，使一家老牌國企發生了巨變，特別是產品品質有了質的飛躍。因此，格里希的探索引起國內外高度關注和肯定。從格里希的日記中我們可以發現，國內外媒體不斷採訪、宣傳報導他在中國的探索和嘗試，特別是中德兩國高層給予了格里希特別的榮譽，在政治和技術層面高度肯定他的貢獻。
國務院主要負責人接見了格里希，請教他關於中國廠長的主要弱點、管理企業的主要經驗等問題，並讚譽他「在中國當廠長的經驗總結是很可貴的」。副總理姚依林和國務委員張勁夫多次會見格里希，表示不僅把格里希「當普通的廠長看待」，而且「當成西方文明的使者來對待」。格里希「兩年工作的意義，遠遠超過在武柴當廠長的意義」。「在武柴的工作態度，強調產品品質和企業管理的做法，不僅在武柴適用，在廣泛的範圍裏都適用。」
1987年，國家經委副主任朱鎔基充分肯定格里希在中國的工作，指出：「『洋廠長』從嚴治廠的經驗，受到我國企業界的普遍讚賞，引起國外人士的關注。他成為我國引進國外智力政策取得成效的一個典型。」「我們應該學習他不圖安逸，不遠萬里來到中國，忘我地為武柴工作的奉獻精神；學習他從細小而關鍵的事抓起，說到做到，一抓到底的求實精神；學習他嚴於律己，永不滿足，一絲不苟，認真負責的精神；學習他時時處處精打細算，勤儉開工廠的精神。」
在武漢市授予格里希「榮譽市民」稱號後，聯邦德國總理科爾給格里希發來賀電，表示：「您在退休之後仍有勇氣前往異國他鄉承擔一項新的責任重大和風險重重的使命而受到尊敬。對此，我感到非常高興。您作為退休專家在武漢柴油機廠的成功實踐，表明您熟悉本行、身體力行和良好的品行能夠超越文化形態和經濟制度差異的界限，而激勵同事們煥發出巨大的勞動積極性，進而改善了生產管理。您不僅為聯邦德國退休專家服務局提高聲望立了一功，也為加深和擴大德中經濟合作作出了不可估量的貢獻。」
改革永遠在路上，如何避免「格里希遺憾」
至此，「洋廠長」在中國的傳奇故事，似乎可以完美收尾。格里希在中國國企當廠長的經歷，無疑可以用「非常成功」作結。國外評論說，格里希當廠長是中國對外開放和改革進程中「一件令人吃驚的新聞和成功的典範」。但改革不是童話故事，結局並非那麼唯美，對中國國企改革而言，格里希改革反映出的絕不是用「成功」可以簡單概括的。中國改革開放和國企改革遠比想像的複雜和艱辛。
一名記者曾寫下這樣的採訪報導：「記者3月份到武柴採訪，只見廠內一台台柴油機悠閒地躺著，陣風吹來，有的已蓋上了厚厚的灰塵。工人們不大緊張，7點上班，9點多還有人在吃早點。11點進午餐，10點多就有人拿著飯盒子。廠區的走道上，車間裏，有時三五成群的人在聊天談笑……怎麼回事？『洋廠長』在哪里？原來，格里希早在去年12月已回國度假去了。格里希的工作時間是：在中國工作三個月，回國休假兩個月。格里希一次休完假回廠發現他的『斧頭』不靈了。車間又像茶館一樣，三五成群，談笑聊天。所不同的是，有人放哨望風，一見他來，大家馬上四散而去。更令人氣惱的是，放哨的竟有個別廠幹部。格里希氣得講不出話，只能作了個歐洲人習慣用的聳肩動作，攤開雙手，搖搖頭……」
市場的規律、競爭的法則是毫不留情的。一個將前途命運維繫在一個「洋廠長」強制改革之上的工廠註定是沒有前途的，一個作為「主人翁」的工人集體與現代企業管理作鬥爭的企業註定是要失敗的，一個無法適應潮流、缺乏銳意革新精神的國企註定是要在改革浪潮中被淘汰的。隨著格里希的離去，武柴一步步滑向起點，一切仿佛回到原點，紀律鬆散、品質下降不可避免地發生了。
1993年，對武柴懷有深厚感情的格里希以73歲高齡故地重遊。他重新拿起他的「法寶」，細心地檢查，結果不出意料地令他失望、生氣。就從這一年開始，武柴開始出現虧損。5年後，在激烈的市場競爭中，武柴轟然倒下，一個老牌國企就此宣告破產。
格里希和姚依林曾有這樣的對話。格里希：「我是為中國人著想。我考慮問題時總是把自己當成中國人。」姚依林回答：「我們也是把你當成中國人。」把自己當成中國人的格里希獲得了中國人內心深處的認同，中國人把他當成「自己人」，在紀念改革開放的各種活動中從來沒有忘記他，給予了他各種殊榮。前不久，格里希又入選由國家外國專家局評選的「改革開放40周年最具影響力的外國專家」。
最後，筆者想，除了紀念和緬懷，我們還應該有反思和警醒，不僅要記得「格里希奇跡」，還要記取「格里希遺憾」，這才符合格里希性格中最本質的東西，這才是真正的最好的紀念。
（文世芳／文）