國務院今年的政府工作報告指出，餐飲、住宿、零售、旅游、客運等行業就業容量大、受疫情影響重，各項幫扶政策都要予以傾斜，支持這些行業企業挺得住、過難關、有奔頭。
　　2021年，受國內疫情的反復和局地暴雨灾害的影響，餐飲業的發展一波三折，不過，整體恢復得不錯。2021全年，全國餐飲收入46895億元，同比增長18.6%，與2019年相比，也增加了174億元，換句話說，如今的餐飲業整體已經恢復到疫情前的水平。
　　但餐飲企業的日子依舊是灰暗的。當下，它們不僅經歷著房租、原材料、人工成本齊齊上漲的壓力，疫情的反復和不確定性也讓大部分餐飲企業的客流和營收下滑。在這「一漲一降」的雙層壓力下，即便是海底撈這類知名餐飲店業也逃不開虧損和關店的命運，更有許留山、東海堂、金牛角王等老牌餐飲品牌永遠倒在了2021。
　　事實上，相比2021年注銷的100萬家餐飲店，它們也只能算是零星代表。
　　灰暗的另一面是新希望。在過去一年，政府出臺扶措施，餐飲企業也紛紛嘗試自救，不乏一些餐飲企業在調整中抓住了疫情激發的新需求，實現逆勢擴張。
　　這便是後疫情時代餐飲業發展呈現的冰火兩重天，但無論哪種狀態，對於未來的發展，它們都需要直面：如何挺過疫情寒冬？
　　疫情影響，2021年比2020年大
　　餐飲行業的剛需屬性，吸引了一批批年輕的首次創業者投入其中，80後劉亮就是其中的一位。
　　創業前，劉亮是某裝修材料品牌在長沙的代理，工作時間還算自由，但終究是給別人打工。2018年，他開始和哥哥合夥在雲南楚雄市開一家湘菜館，取名「印象長沙湘菜龍蝦館」，客單價在100元左右。當時，劉亮只出錢充當「投資人」，自己依舊留在長沙工作，哥哥負責駐店經營。
　　「這家店基本沒做過推廣，每年還會閉店4個月，但從2018年到2021年，（營收）數據都在增長。」劉亮稱，這個店的經營給了他極大的信心，於是他萌生了把它打造成雲南當地區域品牌的念頭。
　　要想打造一個雲南的區域品牌，劉亮覺得省會昆明應該要有店。說幹就幹，2021年，他和妻子雙雙辭職帶著小孩，舉家搬到雲南，負責昆明店的經營管理，最終，他也如願以償，去年先後在昆明開了兩家店。
　　疫情的反復削減了餐飲的客流，究其根本，是消費者的口袋更緊了，他們的消費意願也隨之降低了，如何激發他們的消費欲，餐飲企業「卷」起來了。
　　不同於地級市楚雄的餐飲行業環境，即便「躺平」不做營銷活動，客流依舊有保證，但省會昆明的餐飲業競爭激烈，疫情之下，當地同行餐企都紛紛啓用美團、抖音團購，美食博主打卡帶貨等營銷手段，劉亮也只能被迫加入。
　　不過，他內心其實是抵觸的，在他看來，這些營銷不僅沒有帶來營收增量，反而增加了不少成本，如美團等第三方平臺的傭金、美食博主的出場費等。劉亮回憶，昆明第一家店剛開業初期，與抖音、微信公衆號、小紅書、MCN等平臺機構合作的營銷費用就達到20萬元，「MCN旗下100萬粉絲的博主來店裏打卡，每次的出場費就是1萬元」。
　　相比之下，抖音、美團團購更不賺錢，「昆明的抖音團購基本3.8折左右，還要給平臺支付10%～15%的傭金」，換句話說，平時店裏100元菜品的堂食，在抖音上只賣38元，然後還要給平臺公司5元左右的傭金。
　　即便是有各類營銷活動加持，昆明店的客流也不及楚雄店，「楚雄店生意好的時候，能有3次/日、4次/日的翻台率，現在昆明店人都坐不滿。」
　　劉亮給南風窗記者算了一筆賬，昆明第一家店一年的租金46萬元，去年開業9個月，給員工的工資70萬，營銷費用20萬，這家店去年一年固定投入成本就接近140萬，儘管店裏的毛利率能到六成左右，但去年一年，僅昆明第一家店就虧了60萬。
　　湖南金龍玉鳳集團酒店管理有限公司（以下稱「金龍玉鳳」）是湖南常德小有名氣的酒店餐飲集團，如今已擁有四家餐飲品牌，其主體酒店餐飲和劉光在雲南的湘菜龍蝦館一樣，都是定位在100元以上的非剛需餐飲。金龍玉鳳副總經理萬元林告訴記者，在去年疫情中，它們憑藉供應鏈、規模優勢和兩年的免租優惠，才勉强實現了6%的淨利率，是過去10年首次出現這麽低的水平。
　　萬元林回憶，疫情持續的這兩年多，金龍玉鳳曾兩次關門。2020年，他們也積極開展「自救」，在市區各小區或活動中心門口，設置了10個攤點，賣已經做好的點心和鉢子菜。當時，居民隔離在家，也覺得方便，城管也支持，效果還不錯。但是「到2021年，客人消費就很謹慎了，時間跨度很長，我們也只能放假」。
　　值得一提的是，在采訪中，業內人士普遍認爲，論疫情對餐飲的影響，實際上，2021年比2020年更大，因爲隨著疫情持續，疫情對經濟的影響在2021年才更多地傳導給個體消費者。很多人在經歷收入增加無果，面臨未來不確定風險下，個人消費意願更低，非剛需餐飲發展相對更難。
　　逆勢擴張的社區餐飲
　　一般來說，餐飲企業的品類可以分爲剛需餐飲、非剛需餐飲、新興品類。疫情之前，非剛需餐飲以其稀缺和特色，總能在不同城市抓住當地的主流市場，而新興品牌，以其强大的社交屬性和引流效果，備受資本最捧，在疫情之前也能實現飛速發展。
　　但疫情之下，當資本退潮，新興品類餐飲也出現了閉店潮；而非剛需餐飲，在上漲的成本和下滑的營收中掙扎，儘管積極自救，也只能勉强減少虧損。惟獨剛需餐飲，憑藉其高性價比，出現了逆勢擴張的現象。特別是社區餐飲，隨著疫情縮短了人們的就餐半徑，工作日就近就餐的需求被激發，社區餐飲發展的態勢不錯，一批社區餐飲品牌迅速出圈，如快餐品牌煲仔皇、南城香、老鄉鶏等等。
　　湖南常德聞湘月餐飲管理有限公司（以下稱「聞湘月」），就是在3年前，轉型爲社區餐飲後，快速成爲湖南社區餐飲品牌的典型。聞湘月董事長唐英告訴記者，品牌轉型升級前，聞湘月在常德才30多家店，以前是「大店」模式，店面面積普遍在180平以上，且選址集中在步行街、車站等人流集中的鬧市區；如今，它們轉型爲小店模式，選址在社區周邊開店，最小的店面面積80平，大一點店面也不超過150平，成爲居民家門口的「社區食堂」。轉型爲社區餐飲後，疫情的這兩年，聞湘月逆勢新開了50餘家店，甚至將店面開到了益陽、岳陽、張家界三個周邊城市，「今年計劃再開50家」。
　　社區餐飲的逆勢擴張，離不開其剛需的定位，剛需背後是高頻消費。以聞湘月爲例，它們的客單價在20-23元，品類齊全，不僅有米粉、粥、現炒快餐以及當地人最愛的鉢子菜等，還能實現全時段營業，即居民在家門口的店裏就能解决一日三餐。
　　不過，在從業10餘年的餐飲同行萬元林看來，聞湘月能實現快速地開店，在於它具備了規模化的兩個條件：其一，與他們一樣，聞湘月搭建了中央厨房，成立了員工訓練基地和管理學院，以低成本的方式實現了新店的食材統一供應、管理人才和員工統一培養；其二，在新開的店面中啓用了門店合夥制，讓員工持股50%，將員工的利益與店面發展綁定，店面發展更穩健。唐英向記者透露，目前聞湘月員工1300多人，就有300多人是「股東」。
　　事實上，這兩個也是聞湘月發展的成本優勢。此外，開進社區後，每個店面的員工也減少了，以80平的小店爲例，店裏只需7個員工，且只有4個正式員工，人力成本也節省了不少。
　　或許，這些也是讓聞湘月這類社區餐飲能在疫情餐飲寒冬下，能活得更久的原因。
　　如何穿越寒冬？
　　疫情逐漸常態化，如今依舊存活的餐飲企業或多或少已經摸索出了疫情之下的生存之道。在衆多生存策略中，綫上外賣業務是它們繞不開的選擇，但采訪中，記者接觸的餐飲企業，無一例外，它們的外賣占比都比較低，即便外賣占比最高的聞湘月，也不過20%。
　　爲何外賣業務無法成長爲這些非剛需或剛需餐飲企業的第二增長曲綫？顯而易見的原因是，外賣平臺收取的傭金比例較高，唐英告訴記者：「外賣平臺的抽傭比例達到18%，還不包括給用戶減免騎手配送費的營銷費用。」
　　今年2月18日，國家發展改革委等14部門，聯合印發了《關於促進服務業領域困難行業恢復發展的若干政策的通知》，提出了43項具體措施，其中就提道，「引導外賣等互聯網平臺企業進一步下調餐飲業商戶服務費標準，降低相關餐飲企業經營成本」。
　　3月1日，某外賣平臺提出了降傭方案，核心內容是「傭金減半，5%封頂，每單1元封頂」，但事實上，此方案中「減半」並5%封頂的「傭金」，只是技術服務費，至於履約配送費、平臺活動費等商家交付給平臺的主要費用，在此方案中並沒有降。
　　所以，根據中信證券的相關研報，某外賣平臺實行新版傭金之後，在不同客單價以及距離的影響下，相比原來的約20%的傭金率，新版傭金率大多呈現了上漲的態勢，特別是20元客單價的並且配送距離超過4公里以上的客單，傭金可以達到封頂的50%。
　　采訪中，劉光堅持認爲，外賣平臺的傭金，不僅讓實體餐飲綫上外賣發展不理想，更是存量餐飲時代，實體餐飲企業在疫情之下發展舉步維艱的根本原因，「美團、餓了麽等第三方中間平臺，並未創造更大的消費需求，反而壓榨了實體餐飲本身的利潤。」
　　對此，萬元林有不同的看法。在他看來，外賣業務做得好不好，與餐飲企業內部運營管理體系、所在城市的消費能力都有關。一般的傳統餐飲企業老闆，面對外賣平臺約20%的傭金率，總會覺得不划算，只會把外賣業務作爲一個副産品來做，並不會爲外賣業務開展相應的「投資」。
　　在他看來，爲外賣業務「投資」，需要餐飲企業調整內部的運營管理體系，從産品定型、定價、包裝、分量等多個方面，爲外賣業務專門開闢一種出餐模式。而對於處在消費能力較强的一二綫城市的品牌餐飲，外賣業務能成爲新的增長點，「長沙的徐記海鮮，去年他的外賣就做了一個多億」。
　　除了外賣業務，談及後疫情時代餐飲的發展，鑒於2018年第一家在地級市的店過去3年持續盈利，而去年在省會昆明開的兩家店，雙雙虧損，劉亮的調整計劃是，等今年龍蝦季過後，如果昆明兩家店依舊虧損，他將關閉昆明的兩家店，重新去其他地級市開店，「地級市的市場相對閉塞，競爭沒那麽激烈，且居民生活壓力不大，消費意願相對更强」。
　　事實上，即便疫情之下，餐飲行業發展進入寒冬，但消費端的核心需求並沒變。所以，唐英認爲，堅持提高菜品質量，同時不斷升級精細化管理，提升對成本的管控能力才是挺過疫情寒冬的關鍵。而這對餐飲企業管理者提出了更高的要求，她告訴記者，每年她個人的學習費用就達到上百萬，同行萬元林稱唐英是常德餐飲界最愛學習的餐飲老闆，「一年365天，幾乎一半的時間在外地學習」。
　　在中國食品産業分析師朱丹蓬看來，中國餐飲行業整體是向好發展的，只是後疫情時代，對餐飲企業會提出更高的要求，也是整個餐飲行業産業結構提升的內在要求。
　　對於如何應對疫情給餐飲企業發展帶來的挑戰，朱丹蓬接受記者采訪時建議，首先，餐飲企業要努力讓綫上與綫下資源互融共通，早日實現綫上綫下一體化經營，在綫上與綫下短板互補之後，再嘗試創新、升級，只有這樣才能滿足消費端的核心需求。其次，餐飲企業要加速門店的整合，提升門店運營能力，特別是要加大菜品以及産品矩陣的創新。
（何小民／文）