舒語
  澳門戶外表演區的規劃建設，標誌著這座微型國際都市在文化軟實力賽道上的關鍵佈局。從去年底首場萬人音樂會的試水，到政府部門對場地營運的謹慎部署，這場牽動社會各界目光的文化基建工程，正以獨特姿態詮釋著城市治理的現代化命題。在港澳兩地同步推進大型文化場館建設的背景下，澳門如何走出有別於香港啟德體育園的差異化道路，如何在保障公共安全與激發文化活力間取得平衡，值得深入探討。
  近日，有議員關注澳門戶外表演區的活動部署和場地利用。文化局長梁惠敏表示，表演區計劃於三月和五月舉行音樂會。早前，文化局曾公開徵集活動方案，共收到約三十項申請，但因部分申請在觀眾數量和要求上未達設定目標，目前仍在篩選中。其實，這背後折射出澳門文化供給的結構性矛盾。一方面，本地藝文團體長期面臨場地匱乏的困境，另一方面，政府對大型活動的嚴苛標準形成無形門檻。這種矛盾在香港啟德體育園的運營中同樣顯現——開幕禮門票30分鐘售罄的盛況與黃牛票暴漲180倍的亂象並存，暴露出文化資源分配機制中的深層次問題。
  另外，有議員關注戶外表演區是否會交由專業公司營運。社會文化司司長柯嵐表示，雖然澳門戶外表演區被稱為「五萬人的戶外表演場地」，但並不代表能完全容納到五萬人。若場內五萬人，場外可能聚集五萬人，疏散時可能面臨十萬人的壓力，因此需要測試場地人流承載的最高峰值。香港新的大型表演場地從五千人開始測試，而澳門從兩萬人開始測試，該標準是經交通、警方等核心部門共同商議決定。柯嵐表示，完成壓力測試後，表演區將交由專業營運公司管理，邁出商業營運的第一步。政府對營運公司設嚴格標準，包括營運經驗、安全管理能力、大型人潮疏散能力及場地管理專業認證資格等，同時要求營運公司具備與政府溝通和跨部門協調能力。
  柯嵐司長強調的「五萬人場內外壓力測試」，實質是對澳門城市承載力的系統檢驗。這座日均旅客量突破10萬人次的城市，在舉辦大型活動時需要考量比香港更複雜的空間壓縮效應。從交通疏導數據看，首場演出58%觀眾依賴接駁系統，這既驗證了跨部門協調機制的有效性，也預示著常態化運營後可能面臨的持續挑戰。值得關注的是，香港在啟德體育園採用實名制換票的創新嘗試，為澳門防範票務亂象提供了技術參照。
  政府計劃引入具備國際經驗的專業營運公司，這既是提升場館效能的必然選擇，也暗藏文化話語權轉移的風險。從拉斯維加斯Sphere到倫敦O2 Arena的成功經驗顯示，專業運營能有效提升場館使用率，但過度商業化可能擠壓本土藝文空間。拉斯維加斯Sphere憑藉沉浸式科技與頂級藝人駐場模式，首年即創造8.5億美元營收，但其節目單中本土藝團占比不足3%；倫敦O2 Arena雖以95%的年度使用率成為全球最繁忙場館，卻因商業檔期排擠，導致當地獨立樂團租用成本飆升47%。這些案例揭示國際化運營的雙面性：資本效率與文化多樣性往往存在隱性衝突。
  澳門需在合同中嵌入文化保育條款，例如參照法國巴黎愛樂音樂廳的「本土藝術家保障名額」制度，確保每年固定比例場次保留給本地創作。巴黎模式規定30%演出時段須由法國文化部認證的本土藝團使用，並設置「新銳藝術家孵化計劃」，將場館營收的5%專項用於培育實驗性創作。此種制度設計使該場館在商業成功與文化使命間取得平衡——其國際票房收入連續五年增長12%，同時本土原創作品產出量提升3倍。對澳門而言，可借鏡此經驗建立分級保障機制：要求營運商每年至少提供20%黃金時段予本地藝團，並將場館非演出時段以成本價開放社區藝術教育使用。
  更深層的挑戰在於專業運營與本土生態的系統性對接。德國柏林為防止文化場館淪為跨國娛樂資本的展示櫥窗，立法要求大型場館需設立「文化共生委員會」，由在地藝術家、策展人與社區代表組成，對年度節目規劃擁有30%決策權。此種制度創新值得澳門參考，可在營運合約中規定：凡涉及本土文化元素的演出策劃，必須有澳門演藝學院、澳門樂團等在地機構的聯合署名權。同時借鑑日本東京巨蛋的「混合型運營」模式，將場館劃分為A級國際演出區與B級本土實驗劇場，透過物理空間分隔實現商業與藝術的並存發展。
  此外，文化保育條款需具備動態調整機制。韓國首爾奧林匹克體操競技場的「文化影響力評估」體系值得借鏡，該場館每年委託第三方機構測算國際演出對本土藝文市場的擠出效應，若評估顯示本土創作活力指數下降超5%，則自動觸發運營合約修訂條款。澳門可建立類似的預警系統，將本土藝團年度票房佔比、原創作品授權收益、文化關聯產業就業增長率等指標納入合約KPI體系，形成剛性約束。例如設定當本土演出票房連續兩季低於15%時，運營方需額外投入營收的3%用於舉辦澳門青年藝術節。
  在技術層面，智慧財產權分配機制是關鍵。參考英國曼徹斯特AO Arena的「創作共生條款」，規定在澳門戶外表演區首演的原創作品，場館運營方僅能獲得50%的後續巡演收益分成，餘下50%需回饋澳門文化發展基金。此種設計既可吸引國際製作團隊將澳門作為亞洲首演站，又能確保本土文化資本的持續積累。同時可建立「文化技術轉移」機制，要求國際演出團隊需在澳門開設大師班或工作坊，將其舞臺技術、製作經驗系統性導入本地產業鏈。
  值得註意的是，需警惕文化保育條款淪為形式主義。香港西九文化區的教訓顯示，當「本土元素保障比例」缺乏細化標準時，可能出現運營方以低質量填充式演出應付指標。澳門需在合約中明確定義「本土創作」的認定標準——例如要求演出內容中澳門非遺元素佔比不低於40%，或主創團隊本地成員不少於三分之一。唯有將文化保育轉化為可量化、可審計、可追責的剛性機制，方能真正守護這座城市的文化根脈。
  澳門戶外表演區的國際化定位，本質上是將城市文化資本置於全球市場的競爭場域，但若缺乏與社區的深度鏈結，極可能淪為文化消費主義的孤島。澳門可建立分級活動體系，A級盛事對接全球市場，B級活動培育本土藝團，C級時段開放市民休閒使用，形成金字塔型的場地使用結構。
  紐約中央公園夏日音樂會對澳門的啟示不僅在於「頂級藝人與社區表演交替登場」的表層策略，更在於其「文化民主化」的運作機制——主辦方紐約市立劇院聯盟將全年預算的18%專項用於社區藝術團體孵化，並要求國際巨星演出票價中必須包含5%的社區文化基金。這種「國際反哺本土」的模式，使中央公園音樂會既吸引泰勒·斯威夫特等頂流藝人，又能讓哈林區爵士樂團與華埠傳統戲曲社團登上同個舞臺。澳門若欲複製此經驗，需在分級活動體系中注入經濟槓桿：例如規定A級國際盛事主辦方需按票房收入繳納「社區文化稅」，專項用於補貼B級本土藝團的場地租賃與製作成本，形成跨層級的資源流動系統。
  分級活動體系的成敗關鍵在於時段分配的科學性與透明度。東京澀穀文化村的「三色時段管理」值得借鏡：金色時段（週五至週日晚間）開放國際商業演出競標，白銀時段（週間晚間）保留給本土職業藝團，青銅時段（週末白天）則免費提供社區業餘團體使用。此種設計使該場館年利用率達92%，本土創作占比維持在35%以上。澳門可進一步優化此模式，結合旅遊旺季與淡季的客流波動，建立「動態分級機制」——例如在農曆新年等旺季將A級時段比例提升至60%，而在淡季則將B、C級時段擴容至70%，既保障國際盛事的經濟效益，又為本土文化創造呼吸空間。
  在漸進式壓力測試的技術層面，澳門的謹慎哲學需升級為「智慧化動態調適系統」。東京巨蛋的「人流熱力圖演算法」可提供借鑑：透過5G物聯網裝置即時監測場內外15項人流指標（如移動速度、密度峰值、滯留熱區），當系統預測某區域將超負荷時，自動觸發電子圍欄的疏導路徑調整，並向觀眾手機推送個性化離場路線。此技術曾將10萬人次的散場時間壓縮至47分鐘，較傳統疏導效率提升60%。澳門可結合自身微型城市特性，開發「水陸聯動疏導模型」——在觀眾手機票證整合渡輪班次與接駁巴士的即時座位數據，通過AI演算法生成「海陸離場組合方案」，將單一維度的疏散轉化為多維交通資源的智能匹配。
  柏林愛樂的「社區大使計劃」若要真正落地澳門，需突破傳統的象徵性參與框架。該樂團的社區大使不僅從本地居民中遴選，更賦予其節目策劃的實質權力：大使團可否決不超過30%的年度演出企劃，並直接提案社區專場音樂會。這種「文化共治」模式使柏林愛樂的社區關聯度指數（CCI）連續五年高於行業均值2.3倍。澳門可將此機制升級為「文化公民陪審團」制度，由隨機抽選的市民組成季度性監督委員會，對演出內容的社區關聯性進行評分，若評分低於基準線，則觸發營運方的社會責任罰款機制。同時借鑑首爾文化站的「藝術積分制度」，市民參與社區文化活動可累積積分，用以兌換B級演出門票或C級時段的使用優先權，形成「參與—回饋」的良性循環。
  更深層的挑戰在於打破文化消費的圈層壁壘。倫敦南岸藝術區的「混融編程策略」提供新思路：在《歌劇魅影》國際巡演場次中，穿插澳門土生土語話劇的實驗性改編版，並在演出前設置「文化導賞工作坊」，由本土藝團解構國際作品中的在地元素。這種「文化嵌套」模式使本土創作獲得國際觀眾的注意力溢價，南岸藝術區的本土作品國際授權收入因此增長22%。澳門可進一步創新，在A級盛事中要求國際藝人必須與本地藝術家合作至少一件原創作品，如同巴黎聖母院光雕秀強制外包30%製作內容予在地團隊的「文化鑲嵌條款」，將國際化舞臺轉化為本土創意的輸出血脈。
  在治理層面，需建立「文化生態預警系統」。新加坡濱海灣金沙劇院的「文化多樣性儀表板」值得參考，該系統即時監測本土與國際演出的票房比例、媒體聲量比值、衍生經濟效益等12項指標，當國際化指數超過警戒值時，自動啟動本土藝團扶持計劃。澳門可將此系統與分級活動體系聯動，當監測到B級活動票房連續三月下滑時，自動釋放A級盛事的場地檔期與宣傳資源予本土藝團，形成市場機制下的動態平衡。唯有將國際化定位與社區融合轉化為可量化的治理工程，澳門戶外表演區才能真正成為「全球在地化」的文化治理典範。
  啟德體育園與澳門戶外表演區的同期建設，實質是粵港澳大灣區文化版圖的重構過程。香港選擇以體育為突破口，澳門則聚焦演藝娛樂，這種差異化定位符合「一國兩制」下的城市功能分工。但兩地都面臨相同課題：如何將硬體優勢轉化為文化生產力？新加坡濱海藝術中心的「創意實驗室」模式提供新思路——通過駐場藝術家計劃，將場館轉化為內容生產基地而非單純消費空間。
  從壓力測試到專業運營，從本土聯動到國際接軌，這處新生文化地標的成長過程，實質是特區政府治理能力的現代化演練。當柯嵐司長強調「安全是首要考量」時，我們更應看到安全邊界之外的無限可能——通過建立彈性管理框架，將風險防控轉化為創新動力，使這片濱海舞臺真正成為澳門文化復興的支點。