子悠

2014年伊始，澳博於業界內率先公佈調升全體員工薪酬5%、發放生活補貼及推行獎勵計劃，並已於一月一日起生效。澳博發出新聞稿表示，業界競爭激烈，澳博業績維持穩定增長，有賴全體員工共同努力。因此，決定獎勵員工付出的努力及貢獻，並與員工分享成果。一月一日起調升全體員工薪酬，幅度為員工每月薪酬的5%。澳博將對員工發放一次性一四年生活補貼，每月薪酬17,000澳門元或以下之員工將獲發1.75個月薪酬；其他員工則獲發1.25個月薪酬並不少於29,750澳門元。此外，“不取用有薪病假”獎勵計劃將延續至一四年。澳博董事兼營運總裁吳志誠希望藉著是次薪酬調升、發放生活補貼及延續獎勵計劃等措施表揚員工的貢獻，更可加強員工的歸屬感並鼓勵團隊的士氣，共同在一四年為公司續創佳績。

澳博如此舉動，可謂再度應和特區政府的呼籲和希望，同時亦難免對業界帶來相當壓力。從近年各個博企的表現來看，加薪或者不加薪已經不再是需要考慮的問題，重要的是加多少，以及何時加。同樣是加薪，宣佈的遲了，恐怕就得承受更多的社會輿論壓力，而且內部員工士氣也不免受到影響。可以說，每到年底，加薪已經成為對博企以及其他各個行業企業的一個考驗。

從過去數年的經驗來看，不同行業都參考博企加薪幅度，且亦貼近通脹幅度。不過，銀河二期、巴黎人將於一五年開幕，博企今年會開始招募員工，尤其部分高層已到位，部分集團將員工調派至新項目負責統籌。加上政府今年將招聘五千人，有人資公司表示，相信薪酬相對較低的企業今年加幅會較高。本澳眾多行業中，零售、酒店業流轉率較高，需求量亦較大。面對競爭環境，不排除相關行業調整幅度會較理想。面對一五、一六年六博企新項目陸續開幕，將成為企業人資流失最嚴重時期。可以預見的是，很快中小企就要再度承受人資流失的陣痛，所以應趁今年盡量經營好與員工的關係，給予員工更大歸屬感。

但是，從打工者的角度來看，面對通脹加劇，每年加薪數百元，難符合實際需求。打工者向的是加薪越多越好。所以就會出現大量的跳槽情況。人資的拉鋸戰似乎已經成為每個歲末年初都會在本澳上演的“大片”。

面對大型項目拉緊人資，中小企業除每年加薪穩定軍心，更需打“溫情牌”留人。加之行政長官亦多次公開表示，希望有能力的企業履行社會責任，調升薪酬協助居民對抗通脹。所以普遍而言，坊間對薪酬增長均持有相當的期待。在本澳經濟向好的情況下，合理的加薪期望屬正常，但若以此成為慣性，則實不利於社會的和諧穩定，以及經濟的持續發展。因此在看待“加薪”這一問題上，無論是企業還是員工都應有一個理性的認識。

最新的經濟數字顯示，去年本澳整體經濟發展保持良好勢頭。尤其是博彩業仍創新高，讓各大博彩企業賺的“盆滿缽滿”。與此同時，去年本澳通脹持續攀升。為應對通脹，政府回應社會呼籲推出系列紓困措施，較好的回應訴求。而且多數企業也回應行政長官“除了政府派糖舒民困、針對特定行業加大教育培訓、關心產業結構等之外。通脹高企之下，呼籲澳門雇主在自己能力的範圍內，每年提升薪酬！”的呼籲，過去的一年中對員工薪酬都有不同程度調升。

一般而言，企業提升薪酬的做法，比政府的二次分配在切實提高市民收入上更有效。企業加薪受益的一定是職工。而且對整個社會的資源平均分配，維護安定和諧有著重要作用。對企業自身來說，加薪也可留住員工，在澳門一貫人力資源緊張的情況下，留住人就意味著能夠繼續發展下去，否則只能是被淘汰出局。這是由於澳門特殊的就業環境所決定的。但其實我們也應該注意到，加薪原本所具有的激勵作用在澳門卻沒有很好的體現，很多企業幾乎是被迫加薪。而社會也在逐漸將加薪視為恒常的做法，不加、甚至是加少了都會引致不滿。

筆者認為，澳門社會應該對加薪有客觀爭取的認識，不僅是企業，也包括職工。加薪是激勵人才的關鍵杠杆，加薪意味著企業效益的增長，意味著員工收入的增加。但是很多企業花了錢給員工加薪，卻產生令老闆和員工都不滿的現象。不但沒有起到應有的激勵效果，反而引發了諸多的負效應。加薪的最好結果是人力成本的絕對值上升，而人力成本的相對值下降，即相對績效上升。企業希望工資上升了，員工的績效會大幅上升，至少也要等比上漲。但許多情況下卻並非如此，更有甚者，工資上漲了而效益卻下降了。研究認為，加薪應遵循下列原則：第一，薪酬的內部公平性或者內部一致性。這種比較所關注的是一家企業內部的不同職位之間的薪酬對比問題。第二，薪酬的外部公平性或者外部競爭性。體現為員工將本人的薪酬與在其他企業中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較。第三，績效報酬的公平性。這種比較主要體現在，員工是否認為儘管自己所做的工作與其他員工相同或類似，但是在績效優秀、績效一般以及績效不良的人之間是否存在合理的加薪差距。第四，薪酬的因人而異原則。人本主義不是平均主義，人的能力是有差別的，人的收入也應該有差別。同樣，加薪也應體現出員工之間的差別。但是，現時本澳企業加薪卻是存在傾向平均主義的問題，體現不出核心員工的價值。

以往，由於社會的期望度高，致使企業將加薪當“萬靈丹”，從而忽視精神激勵。薪酬機制是一門科學，同時也是一門藝術，運用得當的話可以充分調動員工的積極性和創造力，更好地為企業服務，構成雙贏的局面。反之，則會讓員工對企業感到失望。有些老闆嘗到了加薪對員工激勵的甜頭後，陷入了對加薪的“迷戀”，只會用加薪來激勵員工，而忽視了員工的精神激勵。

每一個企業的發展和存續過程中，員工肯定會變動，有的會跳槽進來，有的又會跳槽出去。但是有一點確是為人所公認：沒有相對穩定的員工隊伍，企業的發展將無以為繼！其實員工的跳槽原因多多，有人將員工跳槽的原因歸結為創業式跳槽、發展史跳槽、挑戰式跳槽、選擇式跳槽、“錢”途式跳槽、感覺式跳槽、習慣式跳槽、被動式跳槽等八種，也有人簡單的分析為待遇、工作壓力、企業文化、個人發展等原因。不管怎麼分析和歸納，員工跳槽的根本就在於三個方面，其一，企業管理制度；其二，員工個人考量；其三，企業與員工的關係處理。另外社會因素的影響也是至關重要。因此要解決員工跳槽頻繁的問題，維持企業相對穩定的工作隊伍需要找准關鍵，對症下藥。否則不止是企業發展受影響，本澳整個社會的穩定和持續發展也會受到挑戰。

就本澳而言，筆者認為社會因素在幾乎每年一度的跳槽潮中有著最為顯著的作用。在本澳人力一貫是“稀缺”資源，儘管有輸入外雇等政策的支撐，但是不可否認，“挖角戰”在本澳仍不時上演，本澳社會其實一直是職位需求遠遠大於就業人口數量，水漲船高之下，員工的選擇越來越多，眼界也不斷提高。加之現在社會上，自我觀念的強化，願意與企業“共存亡”的“死忠”員工越來越少，出現頻繁跳槽和經常性、階段性的跳槽高峰亦不足為奇。當然，這種情況下的跳槽亦非本澳獨有，乃是區域性甚至全球性的。所以對此本澳社會亦不必太過於計較。倒是在企業自身而言，如何做的更好，從而吸引人才、留住員工，而不是只會要靠“挖角大戰”獲得人力資源、依靠加薪留人保持人力資源才值得深入思考。

在人力資源管理業界，對員工穩定性曾有人提出過“四力模型”見解，將員工穩定性與四種環境作用力掛，即公司環境、工作環境、人際環境、外部市場環境。其中所提到的外部市場環境也就是我們前面所說的供求等社會因素，對這一點的把握是最為不易的。而其他三個環境的則是人力可及，能夠予以改進的。

首先，公司環境方面，幾乎所有員工都願意在一個企業文化，管理制度，激勵體系以及發展前景都“好”的企業工作，沒有人願意在一個朝不保夕，說不定哪天就關門大吉的公司或者是一個忽視員工福利的企業上班。因此企業要想“留人”必須在發展決策上保持清晰，給員工以希望。其次是工作環境的作用力，“工作”和“事業”有時候時相同的，但是現在多數人還是不會將之對等的，企業希望的是“工作的人”，而員工則想要為“事業”而工作，希望透過工作來提升自己，進一步實現自己的價值和事業，能夠稱為“事業”的當然是員工樂意去做的工作、喜歡並熱愛的崗位，所以企業應該在這一方面作出合理安排，將員工放在合適的崗位和工作環境中去。並且不斷安排發展和培訓，保持員工對崗位的熱愛，讓他們以自己的工作崗位為“事業”。最後一點的人際環境就更好理解了，無非是包括上司與下屬、同事與同事之間，以及整個團隊的相處等。這當然需要努力做到和諧相處而又相互促進。

值得慶倖的是，近年來隨著本澳人力資源市場的變化以及各企業管理的日趨成熟，不少企業除透過奬金、雙糧、花紅等福利留人，更懂得關顧員工生活，改善工作條件，營造大家庭感覺，增加歸屬感。

的確，“加薪”、“應對跳槽”在本澳最為頭痛的一般不會是員工，而是企業，畢竟本澳人力資源不足是眾所周知的。而員工是否就應該完全以加薪與否來對自己的行為作出判斷？若如此明顯不是理性和明知的原則，不論是為“錢途”還是前途，員工在跳槽前都應該本著對自己負責的態度，充分瞭解和詳細分析利弊後再做出決定。否則極有可能令自己和企業“雙輸”。