不同空降形式的分類:

第一類可以分為中央的空降和地方的空降。原先的空降是從中央調往各地方的空降，慢慢地各省、市、縣也在進行一些空降委派，隨後一些系統的部門也開始對下進行空降了。

第二類是軍隊的空降，是軍隊幹部到地方的空降主要是20世紀50年代的「三線建設」。

第三類可以分為單向的和雙向的空降。幹部的空降從最初的單向空降，即單向的「京官下調」，發展成現在的雙向空降，即「京官下調」與所謂的「土官上調」並舉。

第四類可以分為團體空降與個體空降，即成集團、成批次的幹部空降和單個幹部的空降。團體空降往往是統籌比較完備的，納入中央、地方的建設總盤裏面去考慮的空降。

不同空降目的的分類:

紮根式空降。即幹部空降下來就要紮根基層，實打實地工作，不指望短時間內的回歸，甚至有長期紮根下去的可能。

查案真式空降。主要是為了破除地方的利益結構而進行的空降，帶有一定的短期色彩。因為此類空降的優勢在短期內比較容易見效。

鍛煉式的空降。其目的主要是為了培養和鍛煉一些缺乏基層經驗的「三門」幹部(出了家門進校門。出了校門進衙門)到基層去實地鍛煉和成長。

「鍍金」式空降。幹部空降下來就是為了「鍍金」，有職務上的履歷，方便日後升遷晉級。這類「空降」幹部往往善搞短期行為、政績工程、形象工程，也會影響地方幹部的工作作風。

占位式空降。個別地方領導幹部出於個人私，而委派自己熟悉的人下去占位而安排的空降，等到將來某一時間出現好的時機或者職位空缺的機會時，再將空降幹部調到「一把手」或者更重要的崗位上去。

「空降」困境和基層抱怨症結 「空降」幹部面臨的困境 從任虛職到任實職的考驗。以往中央後備幹部到地方進行掛職鍛煉，一般都是任虛職。而現在任實職、一把手的越來越多，對於領導能力是一個很大的考驗。如果任實職，一兩年內難於熟悉情況，如果任虛職，問題會更多。

生活環境和工作環境的考驗。幹部「空降」，考驗的是適應能力。初到任職地，他們對當地的風上人情不瞭解，在方言上語、民間風俗、當地習慣等方面存在諸多不適應，融人當地群眾生活需要一定的時間。同時，基層工作千頭萬緒，各種矛盾大都集中到這個層面，當好基層領導者，既要有一定的真才實學，也要有駕馭複雜局面的能力。

長期在基層工作的考驗。對於那些直接下派的領導幹部們，如果沒有紮根基層的思想，工作中急功近利，恨不得馬上幹出點政績。這必然導致短期行為、面子工程等出現。同時，「空降」幹部大多有返回的時候，但是現在並未出臺相關政策。因此，如果沒有制度規定，人性化的關照不全面，就會影響他們的生活質量和工作積極性，也會製造一些新的國內「裸官」，或者說走讀幹部。

另外，上級機關的官員到下級任實職，地方監督管理部門也往往會「高看一眼」，放鬆監督管理，或礙於情面疏於管理。

基層抱怨症結

由於「空降幹部」成為用人的一種時尚，它擠掉了基層幹部晉升空間，挫傷了一部分想幹事、能幹事、能幹成事的幹部上進心，這就是不少基層幹部抱怨的症結。其主要表現形式在於以下幾個方面:

看不到上升的希望，工作熱情受挫。長期以來，所謂「幹部交流」大多是從上往下交流，而很少自下而上交流，即「空對地」易，「地對空」難。

不主動配合」空降」幹部工作。這些天之驕子空降到地方，給地方官員帶來巨大的壓力，在心理上，地方官員厭煩這些仕途「攔路虎」。即使配合工作出了成績，「空降」幹部升職，地方官員則「原地踏步」，打擊地方官員升職的積極性，影響地方的創造性。往往想進步的基層幹部上不去，而「空降」下來的領導幹部，對基層情況一竅不通，結果是地方某些工作在交接期後一兩年內，處於停滯狀態.受傷的是當地經濟建設和社會發展。

不滿情緒致使外來幹部落選。不知道從什麼時間開始，縣級黨委、政府也開始向中央看齊，實行幹部「空降」，把鄉鎮原本由本級黨委、政府推薦的領導崗位占住，擠掉了基層幹部晉升空間，不利於鄉鎮工作的正常開展。對於鄉鎮來說，在控制編制、人員的情況下，從市、縣「空降」官員到鄉鎮去任職，雖然可以提高上級的組織威信，但容易失去民心。

不同官場生態下的「空降」對策 對地方生態進行專業性診斷 「空降」幹部是一種形象的說法，應該是幹部交流和培養制度中的一項正常內容。而輿淪比較普遍地人可以基層選撥幹部方式，而對空降和「回鍋式」的選拔方武批評較多。

其實，在很多國家，包括實行不同政治制度的國家，類似「空降」幹部的做法都是存在的。這裏面有人才成長的內在機理:一個可選之才到陌生的地方去工作，可以激發他的興奮感和創造感，容易產生意想不到的效果。這裏面還有管理創新的內在機理:那就是當一個地方陷入本地人際關系僵局，工作停滯不前時，一個強有力的外來因素容易打破既有的格局，打開新的工作局面，這也就是聽謂「糝沙子」的正面意義。

那麼，如何發揮「空降」幹部的正面作用，克服其負面作用呢？一個關鍵的思路就是著力點不要放到培養幹部人才方面，而是要放到促進地方發展方面。

因此，在決定派「空降」幹部到地方時，首先要做的事情就是要對這些地方的政治生態、工作狀況、發展局面等治理狀況做一個專業性的診斷。這種診斷是讓「空降」幹部發揮積極作用的必備工作。只有做好了，才能對症下藥，才能解決地方的問題，促進地方的發展。如果不做這種診斷，往往既妨礙了地方的發展，又挫傷了地方幹部的積極性。

根據三類不同層級空降幹部

那麼如何來做地方治理診斷呢？這裏面涉及很多方面的問題.但從治理質量層級上來看，可以分為三類：

一是重度腐敗層級，也就是說，一個地方或基層的領導班子整體性地腐爛了，他們結成相對穩定的團夥，集體性地濫用權力，侵吞國家和社會的財產。對於這樣的地方，需要上面在反腐敗的過程中，空降強有力的幹部，同本地那些受打壓的正派幹部團結起來，樹立正氣，打開工作局面。這樣的「空降」幹部是有利於一方平安的，其正當性程度會很高，很受地方正派幹部和廣大民眾的歡迎。

二是僵化停滯層級，也就是說，一個地方或基層治理中沒什麼嚴重的腐敗現象，但通過各派系、各山頭形成了錯節的關系網絡。幹部們在這些網絡中只看重個人的或派系的私利，而在促進經濟社會發展方面不思進取，得過且過。對於這樣的地方。空降幹部就要非常謹慎。如果不瞭解情況。隨意地空降幹部，那麼往往既不能改進該地的治理局面，也不利於「空降」幹部的成長。既害了地方，又害了幹部。

這不意味著消除山頭和派系，而比較好的結果是承認山頭的存在，但不搞山頭主義，能夠最大限度地發揮他們的積極陸。

三是發展瓶頸層級，也就是說，一個地方的幹部隊伍，尤其是主要幹部是有上進心的，有比較強烈的將本地發展起來的願望，但遇到了一些障礙或瓶頸。通過本地的力量難以克服。這時候，他們需要引進外來的力量，外來的人才。在這種地方空降幹部，上級部門不能想當然，而是要認真聽取和尊重地方領導的意見。在某種程度上說，要形成這樣一種狀況:是地方主動也要求牢降下部，而不是上級主動地派「空降」下部。

「空降」制度改革的 可能選擇

借鑒企業「空降兵」

從我國企業使用「空降兵」的實踐來看，大體上經歷過一個先是對「空降兵」的作用高估以及熱捧的階段，然後因為大量的「空降兵」未能發揮作用而對「空降兵」感到失望的階段，發展到現在，企業對「空降兵」的使用已經變得相對理性。

總的來說，企業界在使用「空降兵」方面有諸多經驗和教訓告訴我們:

第一是要注意處理好自行「製造」人才和「外購」人才之間的矛盾，合理評估所有「空降兵」可能會給企業帶來的收益和成本。在成本方面需要考慮的並非僅僅是引進人才所需要支付的經濟成本，還需要考慮到引進人才可能會對組織內部人的工作動機產生的潛在不利影響，尤其需要關注因為內部人的職業空間發展受阻或感到本人在組織中的地位受到威脅等而對外來者產生的不接受或不信任，這種狀況會導致「空降兵」在實際工作中得不到「老人兒」們的配合。甚至會出現故意給「空降兵」設置工作障礙的情況.在這種情況下，個人能力再強的「空降兵」往往也很難發揮作用，因為在企業的經營管理過程中，絕大部分工作都不可能是「一個人在戰鬥」，而是需要團隊的整體力量。

第二，企業在確定了確實是需要使用「空降兵」的情況下，必須滿足以下兩點要求:首先企業在確保「空降兵」候選人的工作知識、技能、能力和經驗與企業的崗位需求匹配的情況下，還需確保候選人的文化和價值觀以及相應的工作風格能夠與組織的文化和氛圍相匹配。其次是企業必須對「空降兵」的作用有一個清晰的認識，充分理解「空降兵」進入企業尤其是在進入組織的初期階段可能遭遇的種種不利因素，通過創造各種條件，幫助「空降兵」盡快融人公司的文化，減少變革的阻力。

「空降」幹部新模式

20lO年至2011年中共中央組織部先後二次推出了「中央與地方幹部雙向交流」的重大舉措，打破了「空降」幹部的傳統模式，出現了新的趨向:「空降」幹部由過去的上級任命指派轉向民主推薦和公開競爭選拔;由「自上而下」的單向交流轉向「自上而下」和「自下而上」相結合的雙向交流;由「做客」、「鍍金」的掛職交流轉向與群眾同吃、同住和同勞動的「三同」任職交流;由個別地區、個別單位的「偶爾」交流轉向中央與地方、東部與西部、南方與北方縱橫交錯的「常態」交流。

但事實上，雙向交流的「空降」幹部還是一個新事物，對中央與地方、「京官」與「土官」來說，都有一個適應期，有一個利益協調、工作磨合的問題，還需進一步的