2023年，不少國內民營企業密集開啟「交接班」的進程，使得近年來國內家族企業交接班成為一種浪潮，傳承已經成為創一代企業家必須直面的議題。
  這一方面是由於傳承的緊迫性所致，根據BCG對福布斯中國百強家族企業創始人年齡的分析，企業創始人的平均出生年份在1950年代末，有超過1/4的創始人年齡在70歲或以上，且當前仍在企業擔任董事長或CEO 重要職位的創始人平均年齡已超過60歲，即將面臨退休；另一方面中國社會經濟環境也面臨新的變化，如競爭格局加劇、技術革新等因素給家族企業的發展壯大帶來了新的挑戰，此外，很多家族對傳承準備不足或者缺乏合適的繼任規劃都對企業長期經營的穩定性和競爭力方面產生影響。
  家族企業需要認識到傳承的重要性，越早制定傳承計畫和培養繼任者的管理和領導能力，越有利於家族和家族企業的有效有序治理和長期可持續發展。
  今年以來，很多民營企業已經成功完成了「新老交替」，如碧桂園的楊惠妍、娃哈哈的宗馥莉、通威股份的劉舒琪等「企二代」群體正式接過了管理大權，順利完成了傳承。
  傳承不論對於家族企業還是家族來說都是非常重要的轉捩點，需要有一個持續跟蹤和演進的過程。在此期間，家族需要找到三個傳承核心問題的答案，即誰是合適的接班人選？家族和家族企業傳承的是什麼？以及如何實現有效傳承?
  誰是合適的接班人?
  最新數據顯示，我國民營企業數量從2012年的1085.7萬戶增長到2022年的4700多萬戶，10年間翻了兩番多，民營上市公司數量突破3000家，在世界500強企業中，我國民營企業由2012年的5家增加到2022年的28家。
  儘管數量在增加，但隨著產業升級和技術的迅速迭代，以及企業間競爭的加劇，家族企業的生存風險也持續攀升，管理難度和複雜程度不斷增加，這也加大了家族企業傳承的難度。
  在代際傳承方面，大多數中國家族企業準備尤為不足。普華永道發佈報告顯示，相比全球，中國內地家族企業繼續由家族持有和傳承基業的比例略低，占比分別為59%和57%（全球為65%和64%），且僅有約1/5內地家族企業表示已制定強有力的接班人繼承計畫。
  接班人的選擇和權力繼任是一個長期且複雜的過程，接班人是從家族成員和家族企業內部選擇，還是外部尋找職業經理人，都需要創始人深入地思考。
  我們常見的「子承父業」就屬於內部繼任，這也符合中國傳統文化所推崇的言傳身教理念。國內很多順利完成接班的家族多採用此種模式。此模式最大的優勢在於可以確保家族企業的連續性和穩定性，進入家族企業的二代成員在深入瞭解父輩艱難的創業歷程後，會對企業的歷史、文化和價值觀產生更直觀、深刻的認識，更有可能延續企業的核心競爭力和傳統優勢。此外，父輩的言傳身教也會對子輩的管理風格和決策方式產生影響，管理風格趨於一致將會極大地降低接班帶來的不確定性。
  其次是家族內部天然的信任優勢，使得家族成員之間保持著更緊密的合作關係，子輩可以從中獲得更多資源方面的支持，如財務、人脈、經驗和專業知識，家族凝聚力也得以長期維護。
  最後，很多家族企業接班不順利，一個很重要的原因在於企業員工對繼任者的不認同，而「子承父業」式接班將會比「空降」式在獲得員工忠誠度和認同感方面更具優勢，同時這也是一代和二代共同制定未來家族企業和家族治理結構的絕佳機會。
  除了家族成員，內部繼任還可以從家族企業長期培養的員工中選擇，如果二代沒有接班意願或者家族沒有明確傳承規劃的情況下，從內部選擇對企業有歸屬感並認同企業文化和價值觀的員工繼任將有助於確保企業在管理層面的連續性。
  雖然傳統上家族傾向於從家族成員和企業內部選擇繼任者，但隨著現代公司治理架構的完善，從外部引入職業經理人的繼任模式將被更多的家族企業接受。外聘經理人通常會為家族企業帶來全新的管理理念和經營策略，在適應不斷變化的市場需求和提升競爭力方面具備更豐富的行業經驗和認知，增加了管理層團隊的多樣化。更難能可貴的是，職業經理人通常不會受到家族利益紛爭的影響，在決策方面傾向於保持中立態度。相較於內部繼任所需的長期培養，職業經理人模式從執行角度更為高效。
  東吳證券曾對比過A股家族企業「企二代」和外聘職業經理人接班後資本市場的表現，研究顯示，在「企二代」接班後企業業務趨於多元化，盈利普遍走弱，收入增速下滑，資本市場對「企二代」接班持比較謹慎的態度，並且不太認可其後續成績，而外聘經理人接班後業務將更加集中，其重心主要放在了穩定營收和費用把控方面，盈利能力更穩定，增速回升，市場給出正面回饋。
  總體而言，接班者的能力仍是公司順利「交棒」過程中最核心的因素。不管是內部繼任還是外部繼任，家族企業總會面臨一些挑戰，但家族需要做的是持續提升家族和家族企業的治理水準，完善的公司治理將有助於降低風險。
  對比中美100強家族企業傳承模式的選擇，BCG的分析顯示，從創始人到第二代的傳承，中國100強家族企業中有近31%的家族會從家族成員中挑選繼任者，而企業內部培養傳承模式的比例則高達54%；而100強美國家族企業中，約69%的家族繼任者出自家族成員，內部培養傳承則只占18%。但對於外聘經理人模式，中美家族企業都較少採用。
  家族企業傳承的內核是什麼？
  從企業層面看，順應時代發展潮流的「創一代」們在企業發展初期更多依靠的是「人治」，依靠的是血緣和親緣關係所提供的凝聚力和快速決策的效率。
  隨著企業的發展壯大，累積的經驗和智慧逐漸成為企業文化的基石，融入企業的願景、使命和價值觀，這應該也是創始人所理解的企業傳承的內核。不論企業如何創新發展，經營理念和戰略方向都要在一定程度上保持與傳統的銜接。
  對於家族來說，成功的傳承必須突破財富的範疇，除了金融資本，很多家族開始更加關注人力資本、社會資本和家族資本，力圖為家族構建更為完整的財富觀。
  家族傳承的內核在於家族的凝聚力以及由此為基礎建立起來的身份認同，不僅關注眼前的家族成員，還關注後代的發展，希望通過財富、價值觀和文化的傳承，打造代代相傳的可持續的家族遺產。
  如何實現有效傳承——結構化傳承工具的運用
  從近年來傳承成功的案例看，多數家族都在傳承規劃和財富管理中嵌入了結構化工具的運用，如家族辦公室、家族信託、家族基金、家族控股公司等，其中我們最常見的就是家族辦公室和家族信託。
  家族辦公室可以說是近幾年應用率最高的家族傳承和財富管理工具，通過廣泛嫁接多方資源，為家族成員提供全方位的資產管理、財務規劃、稅務籌畫、家族治理、教育、慈善等專業化定制服務，實現財富保值增值，區隔風險，減少稅務負擔，做好遺產規劃等，使家族具備可持續發展的能力。
  家族信託也是傳承中最廣泛應用的工具，家族可以根據具體需求和目標靈活設計。很多家族擔心二代成員會揮霍財產，以及希望最大限度防範婚姻風險、家企混同風險和債務風險，就可以通過將資產裝入信託基金，指定受益人和受託人，設立特定條件，未來根據家族情況進行調整和變更。信託還可以幫助家族實現資產的集中管理，避免資產的分拆，有助於保持家族企業的完整性和穩定性，確保財富在代際之間平穩過渡。此外，與遺囑相比，信託更兼具了私密性，由於信託檔不需要公開，這就極大地保護了家族隱私。
  除了傳承工具的運用，我們還要注意到家族和家族企業的治理應和家族傳承同步籌畫。家族治理水準的高低將直接影響家族能否順利傳承。如果家族沒有健全的治理機制，如決策權不清晰以及專業化管理缺乏，都將直接影響企業的經營效率，並容易引起家族內部的代際衝突和分歧。
  家族企業是推動我國社會經濟發展不可或缺的力量載體，其產生的積極影響除了稅收貢獻、創造就業、維繫社會穩定、擁抱創新以外，還廣泛性地支持初創企業、社會慈善以及具有影響力的投資業務，其持續性價值創造所產生的乘數效應可以用「56789」來形容，即貢獻了50%以上的稅收，60%以上的國內生產總值，70%以上的技術創新成果，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的企業數量。
  因此，不管是從經濟發展、社會穩定、創業創新還是公益慈善、傳承文化和價值觀等角度，家族企業的成功傳承都具有重要的社會意義。
  （芮萌劉心潔／文）